Успех или неудача розничного торгового предприятия во многом определяется степенью приверженности к нему потребителей. Лояльность же покупателей зависит от субъективной оценки магазина, которая формируется в их сознании. В связи с этим любое торговое предприятие необходимо рассматривать не только с функциональной, но и с рыночно-психологической точки зрения. Прежде всего, автор имеет в виду формирование имиджа магазина (его персонального восприятия). Наличие привлекательного имиджа помогает покупателю воспринимать магазин как нечто отличное от других, увидеть в нем преимущества, отсутствующие у конкурентов, выбрать его в качестве постоянного места для совершения покупки.

Особенности формирования имиджа розничного торгового предприятия довольно часто рассматриваются зарубежными специалистами в области маркетинга. В отечественной научной литературе данному вопросу, несмотря на его очевидную актуальность, уделяется недостаточное внимание. Поэтому, автору данной статьи представляется необходимым ответить на следующие вопросы:

• из каких элементов складывается имидж магазина;
• как можно измерить (оценить) имидж магазина;
• как имидж магазина влияет на выбор покупателей.

Имидж часто определяется как совокупность всех представлений, знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом [2]. Имидж «конструируется» и внедряется в сознание для достижения определенных целей [5]. При этом для его формирования потребителям необходимы постоянные сравнения предприятий друг с другом.

Некоторые авторы выделяют такие элементы имиджа [1], как:

• осязаемый имидж (первое впечатление от предприятия);
• неосязаемый имидж (ответная реакция покупателя на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия);
• внутренний имидж (атмосфера внутри предприятия, отношение сотрудников к политике руководства);
• внешний имидж (воздействие первых трех элементов плюс общественное мнение о предприятии).

Существует точка зрения, что имидж магазина складывается из двух пересекающихся компонент - из общих функциональных преимуществ типа торгового предприятия (специализированного, универсального, дисконтного, магазина-склада и т.д.) и специфики конкретного магазина, принадлежащего к тому или иному типу. Это означает, что покупатели осуществляют выбор места для совершения покупки, исходя из двух групп факторов: собственных предпочтений (оценочных критериев) и конкретных характеристик магазина. В каждом сегменте рынка покупатели формируют для себя имидж магазина, руководствуясь показателями, которые им самим кажутся наиболее значимыми. Американские ученые Д. Энджел, Р. Блэкуэлл, комментируя это утверждение, представляют процесс восприятия и выбора магазина в виде схемы (рис. 1) [6].

Из схемы видно, что происходит сравнение воспринимаемых характеристик магазина (его имиджа) с некими оценочными критериями. Исследования показывают, что покупатели могут быстро вспомнить конкретное торговое предприятие (извлечь его название из долгосрочной памяти), если их спросить о том, какой магазин в первую очередь приходит им на ум при упоминании таких показателей, как «самый низкий уровень цен», «наиболее удобный» и т.д. Причем эти ответы полностью совпадают с названиями наиболее известных и популярных в целевом сегменте магазинов. Таким образом, чем точнее соответствие между представлениями потребителей о том, каким должен быть магазин, и реальной картиной, тем слабее психологическое противодействие покупке в этом магазине.

Не менее важной является мысль о том, что потребители в выборе определенной торговой точки должны видеть важное преимущество, отсутствующее у конкурентов. Этот аспект формирования имиджа выделяет Ж.-Ж. Ламбен и предлагает термин «концепция магазина как совокупность атрибутов» [3]. Такими атрибутами, по мнению Ламбена, являются: близость магазина, ассортимент, уровень цен, услуги, время, затрачиваемое потребителями на покупку, атмосфера магазина. Данные характеристики для розничного торговца рассматриваются в качестве активных переменных и позволяют ему творчески сформулировать «концепцию магазина», отвечающую ожиданиям целевого сегмента и позволяющую ему выделить магазин среди конкурентов.

Перечисленные атрибуты можно рассматривать как группы свойств и разделить их на отдельные составляющие; например, такой атрибут, как атмосфера магазина, характеризуется следующими признаками: визуальные компоненты магазина (изображения, знаки, указатели), освещение, цвет, музыка, запахи [4]. Такой подход позволяет более четко определить параметры, характеризующие магазин, сформировать его имидж, привлекательный для целевого сегмента.

Таким образом, процесс создания и поддержания имиджа имеет непосредственное отношение к процедуре позиционирования, разработке стратегии дифференциации розничного торгового предприятия и формированию его конкурентных преимуществ на рынке.

Для того чтобы остановиться в своем выборе среди атрибутов искомой позиции (концепции магазина), необходимо оценить существующий имидж магазина, проверить степень его соответствия ожиданиям целевого сегмента.

Маркетологи утверждают, что для оценки имиджа может быть использован практически весь диапазон методов изучения отношения потребителей, включая семантический дифференциал, прототипы потребителей, построение различных шкал, психолингвистику, и многие другие.

Рассмотрим возможность применения многоатрибутного подхода, предлагаемого американскими учеными [7], для оценки имиджа торговой фирмы «Евростиль», осуществляющей розничную торговлю одеждой из кожи и меха в Нижнем Новгороде. Исследование, посвященное данной проблеме, было проведено кафедрой маркетинга и рекламы Нижегородского коммерческого института в апреле 1999 г. по специально разработанному плану. Имидж магазина «Евростиль» оценивался с точки зрения отношения к нему потенциальных потребителей в сравнении с основными конкурентами. Для реализации поставленной задачи были использованы методы кабинетных и полевых исследований. Конкуренты магазина определялись с помощью анализа вторичной маркетинговой информации (печатных рекламных изданий, каталогов, справочников и т.п.), а также принималась во внимание первичная информация, полученная методом наблюдения. Прежде всего, учитывался такой параметр, как предлагаемый покупателям ассортимент, в соответствии с которым все предприятия-конкуренты были объединены в четыре группы: специализированные магазины, имеющие в ассортименте только одежду из кожи и меха; универсальные магазины с отделами «Одежда»; фирменные магазины, представляющие конкретных производителей; магазины «Одежда», в ассортименте которых наряду со всеми видами одежды присутствуют изделия из кожи и меха.

Анализ отношения потенциальных потребителей к фирме «Евростиль» и к ее основным конкурентам осуществлялся на основе первичной маркетинговой информации, полученной методом опроса выборочной совокупности потребителей. Объем выборки в данном исследовании составлял 200 человек. Покупателям предлагалось заполнить анкету, позволяющую им высказать свое мнение относительно магазинов-конкурентов, по таким характеристикам (атрибутам) их деятельности, как: насыщенность ассортимента, удобство местоположения, качество товаров, уровень цен, соответствие ассортимента тенденциям моды, качество обслуживания покупателей, атмосфера торгового зала, а также используемые средства рекламы и стимулирования сбыта. Для этого в анкете по каждому атрибуту были поставлены вопросы следующего типа:

- Если Вы посещали перечисленные магазины, оцените их местоположение, проставив в таблице оценку, соответствующую Вашему мнению:

Обработка полученных анкет с помощью специальной компьютерной программы SPSS/pc+Statistical Package for IBM PC позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рисунке 2. Шкала содержит серию оценок (от 1 до 5 баллов), характеризующих имидж и профиль каждого магазина, сложившийся в сознании потребителей.

Профиль магазина «Евростиль» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что «Евростиль» обладает имиджем престижного магазина с высококачественными и дорогими товарами. Позицию, близкую к нему, занимают фирмы «Ле-Монти» и «Модный стиль». На рынке одежды Нижнего Новгорода присутствуют конкуренты, привлекающие покупателей более низкими ценами: например, «Сормовские зори» при среднем уровне качества товаров (оценка - 3 балла) имеют цены ниже среднего уровня (оценка - 2 балла).

Исследование позиций конкурентов показывает, что фирме «Евростиль» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование». Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие тенденциям моды», а также улучшать «атмосферу торгового зала» и «средства рекламы и стимулирования сбыта».

Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте «взыскательных и состоятельных потребителей», создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией торговой фирмы «Евростиль».

Следует также учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.

В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема «свидетельства», когда известная и популярная в целевом сегменте личность «свидетельствует» в пользу рекламируемого магазина. Этот прием помог фирме «Евростиль» создать имидж престижного магазина, так как в рекламных обращениях фирмы участвовали известные в городе топ-модели.

Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена «личность» марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.

И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия магазина для создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.

Поставленные в данной статье проблемы требуют глубокого изучения, поскольку их практическое решение может помочь магазину сформировать круг постоянных клиентов. В условиях интенсивной конкуренции привлечение новых покупателей обходится в несколько раз дороже, чем обслуживание постоянных. Именно это заставляет осознать необходимость и понять особенности создания привлекательного имиджа розничного торгового предприятия.

Литература

1.  Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Питер, 2000. - С. 37.

2.  Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1995. - С. 157.

3.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - Спб.: Наука, 1996. - С. 433.

4.  Леви М., Берту Б. Основы розничной торговли. - СПб.: Питер, 1999. - С. 337.

5.  Феофанов О.А. Реклама: новые технологии в России. - СПб.: Питер, 2000. - С. 112.

6.  Энджел Д., Блэкуэлл Р. Поведение потребителей. - СПб.: Питер, 1999. - С. 606.

7.  James D., Durand R. The use of a Multi-Attribute model in Store Image Study// Journal of Retailing. - 1976. - Pр. 23-32.

Муромкина И.И.,
к.э.н., доцент, зам. зав. кафедрой маркетинга и рекламы Нижегородского коммерческого института

Оценить основные экономические показатели (оборот в посетителях, среднюю сумму чека, оборот в деньгах и др.) можно задолго до открытия розничного заведения. Эти расчеты помогут заранее выявить недостаток или избыток торговых площадей, рассчитать количество кассовых терминалов, определить оптимальную ёмкость автостоянки, скорректировать ассортиментный перечень под конкретных покупателей. Оценить рентабельность проекта в целом.

Алгоритм оценки будущего оборота несложен.

Для начала следует оценить размеры “зоны притяжения” магазина. То есть те географические области, в пределах которых будут проживать (работать) посетители нового магазина. Для этого необходимо знать, как много времени тратят покупатели на путь к магазину (выясняется в ходе специального маркетингового исследования). К примеру, в Москве до продовольственного магазина пешеходы идут, как правило, не более 10 минут, автомобилисты тратят на дорогу не более 25 минут, а любители автобусов и трамваев - не более 15. Правда, временные показатели зависят от профиля точки. К примеру, для магазина бытовой техники они могут быть в два раза выше. На графике - фактические данные о том, сколько времени москвичи тратили на дорогу к продуктовому магазину прошлой осенью. Хорошо видно, что 80% покупок совершается в упомянутых выше рамках.

Далее следует разбить район на зоны, оценив, откуда реально добраться до магазина пешком, на автобусе и на машине, а затем выяснить в городской администрации количество жителей в каждой из зон. В результате получиться число потенциальных клиентов будущего магазина или кафе.

Однако этого недостаточно, чтобы определить будущий оборот. Дело в том, что автомобилисты и пешеходы делают разные покупки: у первых сумма чека может быть в несколько раз выше. Поэтому, в ходе исследования следует также выяснить, сколько средств оставляют в своих обычных магазинах представители всех трех категорий. Таким образом, получится некая сумма (количество потенциальных посетителей, умноженное на их среднюю сумму чека) которая будет отражать предельный объём потенциального спроса. Разумеется, таким оборот будущего магазина никогда не будет. Почему? Потому, что существуют другие магазины! Поэтому, для того, чтобы сделать оценку оборота реалистичной необходимо учесть понижающий коэффициент “на конкуренцию”.

Соответственно, следующий шаг - оценка конкуренции во всех трех зонах. Необходимо учитывать каждый павильон, киоск и палатку. Эта задача также решается в ходе маркетингового исследования. У покупателей спрашивается что, где и как часто они покупают и в каких случаях готовы ходить в будущий магазин, а когда отдадут предпочтение соседнему киоску. На основе полученных ответов и количества конкурентов выводится поправочный коэффициент, отражающий вероятность того, что в очередной раз покупатель пойдет в новый магазин, вместо того (тех) которыми он пользуется сейчас. Он показывает, какой процент реального бюджета в каждой из “зон притяжения” можно рассчитывать переключить на новую розничную точку.

В конце концов все три показателя - количество покупателей, средняя сумма чека и поправочный коэффициент - умножаются друг на друга. Полученная цифра и составит будущий дневной оборот оцениваемого предприятия. Правда, не следует упускать из внимания другие факторы. К примеру, в дачный сезон по автомобильной магистрали едут дачники, которые могут стать постоянными “пятничными” покупателями.

Естественно, все три показателя со временем изменяются. Например, тенденция роста количества автомобилистов приводит к тому, что для магазина возрастет значение покупателей из дальних зон. Поэтому прежде чем открывать магазин следует спрогнозировать поведенческие привычки лет на пять - десять вперед. На деле это может привести к тому, что инвестор, исходя из будущих потребностей, купит, например, большую площадь для парковки, чем ту, что нужна ему сегодня.

Подобный анализ проведённый, например, для гипермаркета “Marktkauf” показал, что в его зоны притяжения входят московские микрорайоны вполть до Марьино, Кузьминки, Тексильшики, Новокосино. (сам магазин, открывающийся этим летом расположен в Люберцах). При этом, покупатели, приезжающие на автомобилях составят около половины киентов магазина и около трёх четвертей его дохода. “Поделиться” своими покупателями с новым гипермаркетом придётся прежде всего “Перекрёстку” и “Рамстору”. “Седьмой континент” пострадает в меньшей степени. А вот “Копейка” и локальная сеть “Патерсон” практически не заметят появления нового конкурента.

Для тех, у кого нет в планах строительства крупного магазина, нескольких участков или полгода в запасе, подойдет более простой вариант. У этих предпринимателей есть две стратегии развития собственного бизнеса.

С одной стороны, можно расположить магазин рядом с потребителями и как можно дальше от конкурентов, особенно крупных торговых площадей. Ассортимент такой точки должен быть универсальным и включать такие товары повседневного спроса, как хлеб и молоко и т.д. У такой стратегии есть один большой недостаток - она не имеет перспективы. Через несколько лет все больше людей будут ездить за покупками в торговые центры и реже прибегать к услугам “магазинов по соседству”.

Вместе с тем, можно расположить торговую точку “дверь в дверь” с крупным торговым центром и сделать покупателей центра своими клиентами. Главное, предложить уникальные товары. Ни один гипермаркет не может сформировать оптимальный ассортимент и предложить его по лучшим ценам. На этом-то и можно сыграть начинающему предпринимателю. Отличный пример эксплуатации потребительских потоков в подобном режиме - “Детский мир” на Лубянской площади: вокруг магазина возведено несколько павильонов, которые успешно продают детские товары тем, кто не нашёл подходящего для себя варианта в самом ДМ. Эту стратегию специалисты называют “стратегией дополнительного ассортимента”.

Чернозуб О.Л.
Управляющий партнёр V-RATIO Business Consulting Company

То, что нужно проводить маркетинговое исследование при открытии нового магазина, знают все руководители торговых предприятий, но практическое воплощение этого вопроса вызывает ряд затруднений и оказывается сложнее, чем это может показаться на первый взгляд. Бытующее мнение о необыкновенной дороговизне подобных исследований не лишено оснований. Многие компании, специализирующиеся на проведении маркетинговых работ, связанных с открытием магазинов, действительно запрашивают за свою работу многие тысячи долларов. Выделить такие деньги на исследования готовы не все, кто хочет открыть свой магазин. Поэтому администрация открывающегося магазина зачастую ищет альтернативные пути решения этой задачи. Руководители одних предприятий торговли полагаются на собственный опыт, кто-то на опыт персонала, в первую очередь товароведов. Очень часто при формировании ассортимента используется принцип «как у других», а это означает, что ассортиментный ряд формируется без учета требований покупательского спроса. По существу это является полным отсутствием маркетинговой стратегии, что в большинстве случаев приводит к провалу проекта уже в первые месяцы работы. Разница в маркетинговой работе, проводимой при открытии крупного сетевого супермаркета и маленького магазинчика, расположенного в подвале жилого дома, конечно, есть, и очень большая, но основные законы маркетинга незыблемы, как закон всемирного притяжения.

Открытие магазина - ответственный шаг, и подход к решению всех возникающих проблем должен быть профессиональный. Учитывая, что подавляющее большинство открывающихся магазинов (кстати, и закрывающихся тоже) имеют небольшой, т.н. «семейный формат», идея разработки и широкого тиражирования малобюджетного маркетингового исследования имеет все предпосылки. Попытки магазинов проводить маркетинговые исследования «своими силами», как показывает опыт, не приводят к положительным результатам, так как многие «исследователи» незнакомы даже отдаленно с методами проведения подобных работ, не могут правильно организовать сбор первичной информации и зачастую выдают желаемое за действительное. Как и следовало ожидать, результаты этих «исследований» значительно отличаются от реальной действительности.

Малобюджетное маркетинговое исследование это не урезанный вариант, это нормальное исследование, но рассчитанное на малый формат магазина. Если проанализировать структуру затрат, истраченных на проведение маркетингового исследования (рис. 1), то большую его часть составляют полевые работы, то есть работа интервьюеров, проводящих опросы покупателей. Само маркетинговое исследование обычно состоит из трех основных разделов:

• описание местоположения объекта и определение зоны его обслуживания:
• социально-демографический обзор потенциальных покупателей;
• сведения о конкурентах.

Каждый из этих разделов может иметь множество подразделов и пунктов, определяемых в каждом конкретном случае.

На основе полученных в результате проведенных работ данных заказчик должен получить сведения о:

• формате торгового предприятия и его концепции:
• разработке торгового плана:
• оптимальном ассортименте товаров;
• среднем уровне цен продаваемых товаров:
• а также рекомендации по условиям аренды и управлению торговым предприятием.

Работа по открытию магазина начинается с определения его формата. Обычно под форматом понимается размер торгового предприятия (палатка, павильон-минимаркет, магазин, супермаркет, гипермаркет, сетевые ритейлеры) и форма обслуживания покупателей (универсам, где покупатель предоставлен сам себе, или традиционный магазин с продавцами за прилавками, или крупный супермаркет, где часто можно встретить сочетание этих схем). Определяющим фактором для выяснения формата является объем выделенных инвестиций. На этом обычно предварительный этап работ заканчивается, и начинаются строительные и (или) отделочные работы, закупка и установка оборудования. В последнюю очередь, непосредственно перед открытием магазина, закупаются товары.

Согласно имеющейся практике создания сетевых торговых структур сначала строится один большой магазин, затем по мере накопления средств в другом районе открывается его брат-близнец. Существует и другой путь развития торгового бизнеса. Так как все большое когда-то было малым и достигло своих размеров в результате роста, то и к строительству сетевых структур можно подходить иначе. Исходя из объемов инвестированных на строительство торгового предприятия средств, представляется возможным открытие не одного магазина, а нескольких магазинчиков меньшего формата, рассчитанных на своего постоянного покупателя. Это позволяет максимально приблизить товар к покупателю, создать условия для экономии времени покупателя на совершение покупок, а следовательно, даст возможность повысить эффективность продаж.

Нельзя не упомянуть о недостатках. Они есть и их нужно знать. Во-первых, это дополнительное торговое оборудование, которое необходимо для нормального функционирования магазина (имеется в виду кассовое оборудование, системы охраны и пожарной сигнализации, складское оборудование, холодильники). Во-вторых, в малых магазинах, расположенных в жилых массивах, вдалеке от магистралей часто наблюдается сильная аритмичность потока покупателей. Это приводит к простою продавцов в течение рабочего дня. а в часы «пик» к возникновению нежелательных для любого магазина очередей. Что касается малых магазинов, то появление в них очередей почти равносильно потере постоянного клиента. В-третьих, возникают дополнительные сложности в управлении и учете товаров. В-четвертых, возрастает количество обслуживающего персонала, непосредственно не занятого в торговом процессе.

Маркетинговые исследования должны помочь принять правильное решение в выборе формата открываемого магазина. Поэтому описанию местоположения объекта торговли и зоны его обслуживания следует уделить в маркетинговых исследованиях первоочередное место. При открытии магазина любого формата обязательно учитывается зона обслуживания торгового предприятия. Для правильного выбора места расположения магазина и определения зоны обслуживания необходимо проведение маркетинговых работ, среди которых нужно выделить составление социально-демографического портрета будущего покупателя. Социально-демографический портрет включает данные, наиболее полно характеризующие текущее состояние населения:

1.  Пол.

2.  Возраст (рис. 2).

3.  Семейное положение.

4.  Социальный статус.

5.  Финансовое состояние.

Наибольшие сложности возникают обычно при определении финансового состояния, потому что интервьюируемые, как правило, уклоняются от точного ответа на этот вопрос. Поэтому, чтобы выйти из этого положения, можно порекомендовать оценить финансовое состояние по ряду косвенных показателей:

• Месту проведения отпуска.
• Наличию и марке автомобиля.
• Наличию кредитных карт.
• Частоте посещений театров, ресторанов, казино и т.д.
• Предпочтению совершения покупок в торговых предприятиях определенных форматов.

Результаты исследования, полученные в ходе этого анкетирования, помогут администрации магазина не только наиболее полно удовлетворить потребности покупателей, определиться с ценовыми диапазонами предлагаемого товара, но и выбрать такие формы обслуживания, которые наиболее полно отвечают данной категории покупателей. Например, оборудование автостоянки около магазина будет обосновано, если ассортимент магазина рассчитан на состоятельного покупателя.

В зону обслуживания могут входить как жилые массивы, расположенные в непосредственной близости от предполагаемого места строительства, так и пешеходные и транспортные потоки, наличие остановок общественного транспорта или привязка к другим объектам, пользующихся повышенной популярностью. Другими словами, если умело использовать чужую популярность для продвижения своих товаров и услуг, то можно достичь значительного экономического эффекта. Примеры подобного «симбиоза» можно встретить очень часто: расположенные на территории парков и стадионов магазинчики заметно отличаются повышенным ценовым диапазоном от своих собратьев по формату, расположенных в городе, в то время как ассортимент у тех и других один и тот же, и дело здесь не только в размере арендной платы. Отдыхающие в парках люди могут позволить себе потратить лишние деньги за комфорт и не считаются с той наценкой, которую предлагают торговцы.

Во всех неудачах, постигших начинающего ретейлера, обычно принято винить кого угодно и в первую очередь конкурентов. Для того чтобы свести до минимума негативное воздействие конкурентов и в очередной раз не наступить на грабли, следует проанализировать деятельность конкурентов. Работа начинается с определения круга фирм-конкурентов. Следует реально оценить свои возможности и ставить перед собой реальные цели. Вряд ли маленький павильон может сравниться по широте ассортимента с супермаркетом, но по качеству обслуживания клиентов, по отношению к ним такой павильон имеет огромные преимущества. Обходительное и внимательное обслуживание обязательно оценит часть покупателей, которые ставят элемент общения при совершении покупки на одно из первых мест. Примером этому может служить небольшой магазин «Павинорд» (см. три фото в тексте статьи).

Работа по исследованию конкурентов сводится к изучению ассортимента предлагаемых товаров и цен на них. Сопоставление ассортимента конкурентов с собственным ассортиментом даст возможность определить, какие товарные группы представлены недостаточно, а какие имеются в избытке. Такой анализ, проведенный на стадии исследования, предотвратит потери, связанные с низкой покупаемостью отдельных категорий товаров и торгового оборудования для их продажи. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно сосредоточить свои усилия на тех направлениях, которые могут принести наибольшую прибыль и не создадут излишних трений между соседями по бизнесу.

Работа с ассортиментом - это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы. Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний. Решение проблемы квалифицированных кадров в рознице во многом зависит от применяемых стандартов и методик, и цель этой статьи - рассмотреть некоторые практические аспекты вопроса оптимизации ассортимента.

“Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено,” - так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Массирование, сосредоточение превосходящих сил в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении создает условия, необходимые для достижения победы. Экономия сил на других участках - естественное следствие принципа массирования, пример хорошо рассчитанного риска. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

Работа с ассортиментом только по методу “Поставим, посмотрим, как пойдет” часто приводит к негативным последствиям, особенно в небольших компаниях, не обладающих достаточными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Принимать решения, опираясь на информацию от торговых представителей поставщиков и широкомасштабные рекламные кампании производителей, - “должно пойти, потому что везде идет”, - тоже не всегда эффективно. Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) может лишить магазин значительной части прибыли. А уж сотрудники, работающие в закупках “на свой интерес” часто наносят реальный ущерб интересам магазина: потери, которые магазин понесет, могут многократно превышать сумму полученных закупщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотрудников неподкупными приводят к тому, что закупщики просто становятся осторожнее или - теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, - но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а главное - в повышении внимания к потребностям покупателей.

“Необходимо твердо следовать собственному плану и изменять его лишь в том случае, если основания будут весомыми и убедительными” - говорил все тот же Карл фон Клаузевиц. Поэтому процесс изучения спроса и формирования ассортимента - это построение и проверка гипотез о поведении групп покупателей, исследование зоны деятельности магазина. Спрос, как известно, является основным фактором, влияющим на ассортимент. Значение этого фактора неизмеримо выше, чем возможностей и условий поставок товаров, ограничений торговых и складских площадей и материально-технической базы магазина. Изучение спроса должно производиться в целом, и по отдельным товарным группам, ассортиментным позициям. Конечно, для того, чтобы ответить на вопрос: “Кто наши сегодняшние покупатели, и кого мы хотим привлечь завтра?”, необходимо исследование. Однако, слово “исследования” часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные представления о его стоимости. Исследование можно проводить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собственные ресурсы и информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты исследований: данные о доле рынка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд данных можно получить у производителя, но необходимо использовать и независимые источники.

Можно назвать следующие методы изучения спроса:

• оперативный метод, учет ежедневной реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а также распределение спроса по времени (например, по дням недели). Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;
• “журнал неудовлетворенного спроса”, в который заносятся товары, число обращений за которыми превышает установленное. Попавшие в журнал позиции регулярно рассматривается в качестве “кандидатов” в ассортимент;
• опросы существующих и потенциальных покупателей;
• наблюдение в торговом зале. Используется и фотографирование зала через равные промежутки времени, что помогает понять, в какое время совершаются покупки представителями разных групп, и где концентрируется активность покупателей;
• фокус-группы;
• беседы с посетителями магазина;
• метод “глазами покупателя”;
• анализ маршрутов покупателей, их предпочтений относительно места совершения покупки;
• пробные покупки в своем магазине и магазинах конкурентов.

Важность наблюдения в собственном магазине часто недооценивается. В выходные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. При этом не только теряется бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Конечно, дни отдыха сотрудников - это святое, но изменение графика рабочей недели вполне возможно в случае личной заинтересованности сотрудников, и практика успешных торговых компаний доказывает это.

Наблюдение в торговом зале должно быть не рутиной, а увлекательным процессом, даже игрой. Поэтому закупщиков при приеме на работу рекомендуется спрашивать, любят ли они сами ходить по магазинам, и как совершают покупки. Таким образом проверяется их наблюдательность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздействия. Можно и отсеять кандидатов, внутренние убеждения которых не позволяют им эффективно работать с покупателями (”Сам я водку не пью, потому что это отрава!” или “Обстоятельства заставили пойти в торгаши, а так я честный труженик, кланяться и угождать покупателям не приучен”). На стандартный вопрос “Что бы вы улучшили в магазине?” на собеседовании можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмотрелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмечают, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хотят давать бесплатную консультацию). Более эффективно узнать мнение о существующих и потенциальных покупателях, также и в местах предыдущей работы. В одном из городов был пример: в микрорайоне построили четыре новых дома, но люди совершали, в основном, маленькие покупки и выбирали дешевые товары. Кандидат заметил, что возле построенных домов очень мало машин, а гаражей и подземных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возможностях жителей. В другом случае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин окружают ведомственные дома, а положение на предприятии ухудшилось.

Начать работу по оптимизации ассортимента можно с определения процентного соотношение групп покупателей. Учитывая, что достоверные данные о доходах, составе домохозяйств получить бывает довольно сложно, на первом этапе (подчеркиваем - на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенческим и демографическим признакам. В качестве примера рассмотрим продуктовый магазин с обслуживанием через прилавок. Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где активно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находятся два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы процветающих крупных компаний. Соседние магазины - аптека, парфюмерия и косметика, товары для детей. Посетители магазина распределяются по следующим группам:

Далее, с помощью упорядочения списка по убыванию выделяются наиболее интересные для магазина группы (по возможности, лучше избегать диаграммам-пирогов - они меняют восприятие представленных цифр). Чьи потребности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особенности помещения, поставщиков, персонал)? Целевая работа с той или иной категорией, как правило, способна ее расширить. А концентрация на краткосрочной выгоде может привести к узости взгляда и потере репутации в будущем. Представим, что в магазине из нашего примера возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад. Расширение ассортимента в этом направлении может оттолкнуть основную массу покупателей, не желающих находиться рядом с потребителями дешёвой водки. Отрицательно сказаться на продажах в магазине через прилавок может отпуск в одном месте алкоголя и соков и безалкогольных напитков. Вроде бы, все правильно, ведь отдел-то напитков, но домохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост очереди “мужиков”. Расположение во входной зоне того же алкоголя и продуктов быстрого приготовления тоже может создать у женщин впечатление, что здесь “все вредное, в пакетиках”, продукты, не достойные душевного семейного стола. Пример уже другого магазина: ориентация на “крутых бизнесменов” привела к полному игнорированию группы пожилых людей, которых записали в бесперспективные малоимущие пенсионеры. Спустя некоторое время ряды бизнесменов-посетителей поредели: негативные отзывы о магазине распространяли их родители!

Для каждой из выбранных групп записываются основные отличительные черты, поведенческие характеристики, а именно:

• предпочтения относительно места совершения покупок;
• время и средства для совершения покупок;
• когда совершаются покупки в данном магазине;
• когда и как используются купленные в данном магазине товары;
• требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п.);
• ожидания относительно средств навигации, обслуживания.

Например, высокий процент сотрудников офисов предполагает наличие элитного алкоголя и подарочных наборов конфет, продуктов быстрого приготовления и меню для стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный рабочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму. Группа хозяйственных товаров в продуктовом супермаркете может содержать офисные подарки для сотрудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изделия, в т.ч. герметичные контейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, средства по уходу компьютерной техникой, ароматизаторы воздуха). Вполне уместной будет пресса, писчая бумага и поздравительные открытки. Важны “расходники” (салфетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой и обувью, антистатики) и товары для экстренных случаев (прокладки, колготки - вместо тех, которые порвались, даже расчески).

Работающие мужчины и женщины располагают малым временем для совершения покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совместного приобретения товаров разных групп, так как покупки совершить они, по возможности, на кратчайшем маршруте. Совместно потребляемые товары должны попадать в поле зрения. Эти покупатели часто ценят в продуктах натуральность, поэтому товары с высокой ценой можно снабжать информацией о пользе для здоровья, особых компонентах.

Домохозяйки нередко посещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны располагаться на уровне глаз и вытянутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие кондитерские изделия и игрушки. Используя “мерчандайзинг для детей”, следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять детей дорогими товарами - один раз мама может и уступить, но в дальнейшем желания посещать этот магазин поубавится. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезностью и натуральностью, и соседство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи. Вообще, для домохозяек расположение рядом товаров часто служит подсказкой, как готовить какие-либо блюда. Для увеличения объема покупки и популяризации десертов и деликатесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять выкладку рецептами и краткими рекомендациями по приготовлению (в магазине с обслуживанием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно в плане повышения лояльности к магазину, поскольку магазин часто является для домохозяек важным источником новых впечатлений и информации.

Следующий шаг - распределение торговых площадей в соответствии со значением ассортиментной группы. При распределении торговых площадей и места на оборудовании необходимо учитывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли. Определяется общая длина выкладки - сумма длин всех полок, предназначенных под выкладку товаров, затем - длина выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах. “Глаза боятся, а руки делают” - на практике при нормальной организации этот процесс в магазине площадью до 600 м2 занимает около часа. К тому же, полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектировании новых точек сети. Результаты заносятся в таблицу:

Точное соответствие - например, алкоголь занимает 16% выкладки и дает 15% продаж, - встречается далеко не всегда, не всегда оно и возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалейным отделом. При определении места под группы товаров и отдельные товары - это только начальная стадия. Но если разница более, чем в 2 раза, площадь используется неэффективно, и маленький процент продаж (еще и ниже планового), показывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в размещении групп. При выравнивании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс “найти свое лицо”, выработать конкурентные преимущества на данной территории. Неудовлетворенная потребность может стать основой для развития какого-либо направления в ассортименте (например, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продукты). Бакалейную группу можно разделить на несколько подгрупп и разместить в разных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.

Цель анализа внутри товарной группы: выбор ключевых позиций ассортимента, постепенное удаление неперспективных марок, оптимизация выкладки на оборудовании. Группа разбивается на виды, для которых определяются показатели доли продаж и прибыли, и упорядоченный по возрастанию список помогает понять, где применять принцип массирования, а где - экономии сил. В приведенном примере магазина в группе безалкогольных напитков кандидатами на сокращение оказались вода с искусственной минерализацией, “химические” напитки, в алкоголе - водка нижнего сегмента эконом-класса. Предполагалось расширить ассортимент и присутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой минеральной и питьевой воды.

Для определения эффективности использования площадей в отделе можно применять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Она подсчитывается как отношение прибыли по товарной группе к длине выкладки товарной группы. Вот она, цена места на полочке! Теперь можно более квалифицированно вести переговоры с поставщиками.

Список отдельных марок также выстраивается по их доле в реализации и прибыли по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры - опускаются вниз или красуются на полагающейся им имиджевой верхней полке. Или выводятся из ассортимента, но прежде, чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию, и не отданы ли ей предпочтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Есть возможность и рассмотреть изменение выкладки на вертикальную: когда позиций для вертикали не хватает, и товарная группа предстает в виде “лоскутного одеяла” или “осьминога”, распластавшегося по полкам, вопрос можно решить за счет увеличения количества единиц марок из вершины списка.

Важно отметить, что если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового предприятия есть опасность попасть в зависимость от производителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для торговца есть и минусы. Доля прибыли у них нередко существенно меньше, чем доля продаж. Конечно, у известных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показателем уровня цен в магазине. Поэтому давая высокую наценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что они не имеют скидок на объем поставки, получается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает проще на менее известных марках (безусловно, при высоком качестве и достаточном уровне поддержки товара). Находкой бывают поставщики, осуществляющие рассеянную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие своим товаром магазины, ближние торговые зоны которых не пересекаются. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общенациональные, широко представленные бренды, торговец может поднять уровень своей прибыли. Однако, серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является то, что отечественные производители не всегда способны выдержать стабильное качество.

Для определения перспективных направлений ассортимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам. Этот коэффициент измеряется как отношение прироста товарооборота по группе (n-му товару) в отчетном периоде к приросту общего объема товарооборота и показывает, на сколько изменяется товарооборот по группе (n-му товару) при изменении общего объема товарооборота на 1 %.

Материал конференции “Управление продажами: повышение эффективности”, 19-20 сентября 2002.

© Козырьков Сергей,коммерческий директор ТД “Манхэттен-М”, Москва, сентябрь 2002

Долгое время наша экономика функционировала под девизом “социализм - это учет и контроль”. Сейчас времена изменились, но почти забытую крылатую фразу про учет и контроль можно смело применять для огромного количества людей, занятых продажами товаров и услуг в условиях рыночной экономики. Непосредственный процесс продаж - это лишь вершина “айсберга”. В основе успешного сбыта лежит множество параметров, подлежащих постоянному учету и контролю. Среди них есть основные и второстепенные, важные и не очень и т. д. Но именно они в своей совокупности позволяют проанализировать сбытовую ситуацию и на основе анализа принять те или иные решения.

Как известно, один из постулатов рыночной экономики заключается в либерализации торговли, что подразумевает, прежде всего, свободное формирование цен, которые регулируются только двумя факторами - спросом и предложением. Достаточно вспомнить времена, когда автомобиль был огромным дефицитом и, как следствие, двух и даже трехкратное увеличение цены - потребитель готов был платить больше, чтобы стать счастливым обладателем “железного коня”. Такая же ситуация была с женской зимней обувью и финской колбасой-сервелат: неудовлетворенный спрос позволял продавать продукт по той цене, которую покупатель считал возможным заплатить. Вот почему спрос в целом, а соответственно и спрос на конкретный товар или услугу приобретает особую актуальность и требует тщательного изучения и непрерывного мониторинга. Для успешных продаж важно создать ликвидный продукт (услугу), но еще важнее правильно организовать процесс продаж с учетом множества факторов: от внешнего вида и упаковки до оптовых и розничных цен и мест реализации. Все это обуславливает значимость анализа структуры и динамики продаж в разрезе групп товаров, регионов, конкретных контрагентов и т. д.

Что же следует контролировать и учитывать компании, специализирующейся на оптовой торговле теми или иными продуктами/изделиями? При подготовке данного доклада был использован опыт оптовых продаж широкого ассортимента продуктов питания, но, несомненно, предлагаемая методика применима в сфере оптовой торговли и другими товарами.

Опыт работы показывает, что для принятия эффективных решений по всем направлениям деятельности торговой компании, необходимо четко систематизировать всю информацию, имеющую отношение к коммерческой деятельности. Согласно классической схеме принятия решений, первым этапом процесса является сбор и анализ информации, при этом первостепенное значение имеет достоверность и удобство данных для обработки и анализа. Основные этапы принятия решений показаны на схеме 1. Особую роль при формировании массивов информации играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо имели с вашей фирмой деловые отношения. Практика говорит о целесообразности разделения общей базы данных на 6 типов классификации, которые представлены ниже.

Типы классификации клиентов, работающих с компанией

I тип классификации

Всех клиентов целесообразно разделить на 4 группы:

1.  Работающие клиенты (покупатели);

2.  Потенциальные клиенты (фирмы, работавшие ранее - более 1 года назад и прекратившие работать по тем или иным причинам - указать каким, а также фирмы, способные стать клиентом, так как выпускаемая/реализуемая компанией продукция попадает в сферу специализации данного клиента);

3.  Неработающие клиенты (включаются клиенты из баз данных по выставкам, клиенты, которые никогда не работали с компанией, но могут начать работать при определенных условиях - указать каких);

4.  Прочие контрагенты (поставщики товаров, сырья, материалов, услуг и т. д.).

II тип классификации

По объему среднемесячных закупок продукции (цифры условные):

1.  Крупные клиенты - 250 тыс. рублей и более;

2.  Средние клиенты - 150-249 тыс. рублей;

3.  Мелкие клиенты - 50-149 тыс. рублей;

4.  Незначительные клиенты - менее 50 тыс. рублей.

III тип классификации

По периодичности закупок продукции:

1.  Регулярно закупающие - 2-3 раза в месяц;

2.  Постоянно закупающие - 1 раз в месяц;

3.  Относительно постоянно закупающие - реже 1 раза в месяц;

4.  Периодически закупающие - 1 раз в 2-3 месяца.

IV тип классификации

По региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов (возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для данного конкретного товара или товарной группы).

V тип классификации

По виду основного закупаемого товара:

1.  Группа товаров А;

2.  Группа товаров Б;

3.  Группа товаров В;

4.  Группа товаров Г. и т. д.

VI тип классификации

В соответствии со спецификой дистрибуции клиента:

1.  Оптовые компании;

2.  Компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли;

3.  Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно);

4.  Сети розничных магазинов.

Данные, заложенные в программу, позволяют быстро определить, работает данный клиент в данном регионе или нет; если работает, то каков объем закупок, как часто они осуществляются, на каком товаре клиент специализируется и где осуществляет дистрибуцию. Источником шестого типа классификации является, прежде всего, карточка клиента, которая заполняется и подлежит периодическому обновлению (См.: “Управление продажами”. - 2002. - № 3. - С. 11-27).

Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме или предпринимателю. Практически все современные программы, осуществляющие учет поступивших и проданных товаров позволяют получить необходимую отчетность. Важно, чтобы она была простой и информативной, отвечала на вышепоставленные вопросы и позволяла анализировать не только динамику показателей текущего времени (месяца, квартала, года), но и частично сопоставить показатели с аналогичными показателями прошлого года.

Данные отчета № 1 позволяют видеть, продажи каких товаров преобладали в том или ином регионе, какие регионы были лидерами по объему продаж в целом и по отдельным группам товаров. При наличии данных о емкости рынка отдельного региона по группе товаров можно легко рассчитать долю компании на рынке региона. В конце отчета есть еще два показателя - план на месяц и процент его выполнения. Эти данные позволяют при невыполнении плана на основе анализа продаж в регионах понять, где произошел сбой в поставках, какой регион является проблемным и далее выяснять почему.

Отчет № 1. Объем продаж в тыс. руб. за _________ месяц 200_ г. менеджера____________ в разрезе регионов.

Отчет № 2. Объем продаж в тыс. руб. за _________ месяц 200_ г. менеджера____________ в разрезе контрагентов.

У каждого менеджера по продажам должна быть информация о возможностях продаж в регионе - его потенциале. Остановимся несколько подробнее на оценке потенциала региона. Практика показывает, что очень ограниченное количество компаний могут позволить себе заказать в специализированном маркетинговом или консалтинговом агентстве информацию о емкости регионального рынка по конкретному продукту - это очень дорого и под силу только крупным фирмам. Все остальные обычно используют данные из периодической печати в сочетании с собственными оценками. Оценка потенциала региона может быть основана на ряде параметров, которые целесообразно соединить воедино, рассчитав так называемый обобщенный (его еще называют интегральный) показатель. Предположим, нам требуется оценить возможности продаж карамели в Регионе 1. Нам известен среднегодовой уровень потребления продукта на душу населения в регионе, количество населения и его доля, потребляющая карамель, а также ряд показателей, характеризующих экономическую ситуацию в регионе: среднемесячный доход населения, уровень прожиточного минимума в сравнении со средним по стране, показатель инвестиционной привлекательности региона, а также перечень наиболее динамичных регионов по изменению ранга инвестиционного риска. Один из наиболее доступных источников информации - рейтинги журнала “Эксперт”, которые можно легко найти в Интернете (http//www.expert.ru/expert/ratings/reg2001/t23.htm). На основе указанных показателей можно разработать свою методику оценки потенциала региона. И если в регионе с худшим потенциалом - с более низкими доходами населения, более низкой инвестиционной привлекательностью и т. д. продается больше продукции, чем в регионе с лучшими показателями, то это предпосылка для более внимательного изучения ситуации и поиска причин. Одну из возможных к применению методик см. в журнале “Управление продажами”, 2002, № 3, с. 34-38.

Помимо реального потенциала региона следует время от времени проводить оценку текущего потенциала региона, которая представляет собой личную оценку менеджера, курирующего данный регион на основе возможностей продаж основных игроков на данном рынке. Например, если на рынке региона доминируют 5 компаний, реализующих 80% всей потребляемой продукции, то при наличии информации об объемах их продаж можно оценить как потенциал региона в целом, так и возможное увеличение продаж в случае начала работы с теми компаниями, с которыми ожидается подписание контрактов. При такой оценке возможностей конкретных компаний-лидеров потенциал региона может быть занижен, но его можно скорректировать, а также использовать для относительно точных прогнозов увеличения продаж в регионе, поскольку они основаны на конкретных намерениях, оговоренных с компаниями. Потенциальные возможности региона следует сопоставить с уровнем среднемесячных продаж, что позволит определить процент использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (см. таблицу).

Использование потенциала сбыта в регионах
(приведены условные цифры)

Анализ деятельности менеджера по продажам ведется на основе отчета, содержащего информацию об отгрузках помесячно в разрезе регионов и контрагентов в сравнении с прошлым годом. Данный отчет анализируется Начальником отдела продаж и в случае отсутствия отгрузок в регион за прошлый месяц или существенного снижения продаж (более 20%) производится распечатка отчета по данному региону с динамикой продаж по конкретным компаниям, частотой отгрузок, а также по другим необходимым типам классификации. На основании полученных данных руководством коммерческого блока принимаются необходимые решения.

Каждый квартал руководством коммерческого блока ведется текущий анализ продаж в разрезе регионов. При запросе программа должна выделять регионы, в которых за последние 2 месяца в колонке “объем продаж” стоял “0″. По данному региону принимается отдельное решение на основе информации о регионе, получаемой в разрезе действующих типов классификации. При необходимости планируется внеочередное посещение региона.

Отчет № 3. Годовой объем продаж менеджера _____________
в разрезе регионов, в тыс. руб.

Отчет № 4. Годовой объем продаж менеджера _____________
в разрезе контрагентов в тыс. руб.

В рамках ежемесячного отчета “Ассортимент реализуемой продукции по клиенту” анализируется сбыт продукции в разрезе регионов с разбивкой по основным группам товаров:

• группа товаров А;
• группа товаров Б;
• группа товаров В;
• группа товаров Г;
• ……………………
• прочая продукция.

Данные анализа сопоставляются с численностью населения региона, уровнем покупательной способности, средней величиной потребления продукции в регионе, уровнем продаж данной продукции за прошлый год.

В случае снижения продаж по одной из указанных товарных групп более чем на 20%, анализируются причины падения продаж и принимаются меры по восстановлению позиций на данном рынке (ценовая политика, ассортимент, система дистрибуции, решение о целесообразности внепланового посещения региона).

Ежеквартально, за несколько дней до начала нового квартала, утверждается график командировок региональных менеджеров, подготовленный начальником отдела продаж и утвержденный коммерческим директором. Обязательному посещению подлежат закрепленные за менеджером регионы, в которых:

• полностью отсутствуют продажи;
• за последние 2 месяца произошел спад объемов продаж более чем на 20%;
• есть потенциальные крупные клиенты, но взаимодействие с ними по каким-либо причинам не налажено или решение вопроса о начале сотрудничества может быть принято только на месте;
• имеется высокий потенциал сбыта, но фирмы, работающие с вашей компанией, не являются основными игроками на рынке данной продукции.

Важная роль принадлежит анализу эффективности работы с фирмами данного региона с точки зрения обеспечения хорошей дистрибуции продукции. Дважды в год - в октябре и апреле - менеджер по продажам на основе имеющейся информации и посещения региона готовит справку о системе дистрибуции компаний-партнеров, обеспечивающих основной (50% и более) сбыт продукции в регионе и принимает конкретные меры для достижения желаемого уровня дистрибуции. Справка готовится на основе информации базы данных по региону нахождения компании (VI тип классификации клиентов) с целью определения эффективности существующих каналов сбыта, наличия продукции в торговых точках региона (города, области).

Для анализа исследуемый город (регион) делится на 3-5 секторов, в каждом из которых выбираются 5-10 торговых точек (магазинов, палаток, павильонов) и определяется процент присутствия в них поставляемых вашей компанией товарных групп. Если процент присутствия менее 20, то целесообразно выявить причины недостаточной дистрибуции и разработать план конкретных мероприятий по расширению дистрибуции.

Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе часто зависит от активности менеджера, периодичности и частоты телефонных контактов с клиентами. Необходимость телефонных контактов определяется значимостью клиента для компании, исходя из его месячного объема закупки:

• для крупных клиентов - не менее 4 телефонных контактов в месяц;
• для средних - не менее 3 телефонных контактов в месяц;
• для мелких - не менее 2 телефонных контактов в месяц;
• для незначительных - не менее 1 телефонного контакта в месяц.

При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение принципа “4:2:1″. Это значит, что в крупные компании менеджер должен звонить в 4 раза чаще, чем в мелкие, а в средние - в 2 раза чаще. Важно также иметь краткую хронологию и содержание телефонных контактов с клиентами. Каждый менеджер ведет рабочий дневник контактов с клиентами, где ежедневно фиксируется название компании, в которую были произведены звонки и краткое содержание телефонных переговоров. Это кропотливый, нудный, но, поверьте, очень полезный и, самое главное, эффективный труд, способный оказать реальную помощь и выработать правильный алгоритм действий с клиентом, а главное увеличить объем продаж.

Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет “держать руку на пульсе” региональных проблем, быть в курсе событий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия, меняющие положение на рынке. Чем раньше вы узнаете о действиях конкурентов, тем раньше вы сможете предпринять ответные шаги.

Наличие точной статистики продаж по регионам и фирмам тесно связано с еще одним показателем эффективной работы компании - оборачиваемостью товарных запасов. Как известно, имеются три вида издержек, связанных с запасами: текущие затраты, потери от отсутствия запаса, издержки пополнения запаса. Текущие издержки - это издержки связывания капитала в запасах, а также некоторые дополнительные элементы типа страхования запасов. Потери от отсутствия запаса - это сумма потерь от снижения продаж в связи с отсутствием товара на складе. Чем выше спрос на товар, тем значительнее может оказаться сумма потерь. Издержки пополнения запаса - это затраты, связанные с получением новых партий товаров и включающие стоимость подачи и оформления заказа и самого товара. Планировать продажи, под которые сначала необходимо сделать закупки продукции, достаточно сложно. Вряд ли кто-либо из специалистов по продажам сможет похвастаться точным совпадением объемов продаж и объемов закупок. На складе должен быть переходящий остаток товаров для удовлетворения текущих заказов. Но он должен быть максимально приближенным к оптимальному, так как для компании нельзя допустить отсутствие товара - клиент тут же пойдет к конкуренту; но и чрезмерные запасы обходятся не дешево. И чем меньше срок годности продукции, тем точнее должен быть расчет минимального товарного запаса по каждой группе товаров. И если менеджеры имеют достоверную информацию о среднемесячных отгрузках клиентов в разрезе товарных групп в динамике, то отделу закупок всегда легче выполнить заявки, основанные на реальных потребностях.

Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Для каждой группы товаров показатели разные. Так, например, в случае оптовой торговли кондитерскими изделиями, если объем продаж товарной группы составляет менее 3% или запас продукции лежит на складе более 15 дней, рассматривается вопрос о целесообразности дальнейших закупок. Показатель рентабельности продаж - один из основных при формировании ассортимента. Но есть позиции, которые, несмотря на низкую маржу, остаются в ассортименте, поскольку от них нельзя отказаться. Так, зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Но в силу разных обстоятельств существует уже устоявшийся ассортимент кондитерских изделий, который с определенными исключениями поддерживают все основные московские оптовики. При этом отделам маркетинга и продаж следует четко фиксировать количество запросов мало ликвидных позиций от клиентов. Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции (отдельной товарной группы) в данном регионе, присутствие продукции на прилавках наиболее известных и посещаемых торговых точек и т. д. Анализ указанных показателей должен заканчиваться выбором конкретной стратегии развития продаж в данном регионе с указанием конкретных сроков выполнения поставленных целей.

Говоря о маркетинге, многие понимают его исключительно как деятельность, направленную на удовлетворение нужд и потребностей конечных потребителей. Многие компании имеют огромный штат маркетологов, занимающихся самой продукцией, рекламой, исследованием рынков и конкурентов, но упускают из вида, что товар должен пройти долгий путь, попадая на полки, доступные потребителю.

Сегодня производитель, имеющий стратегической задачей не только получение кратковременной прибыли, но и долговременное развитие компании и продукции на российском рынке, ставит своей задачей увеличение продаж, завоевание большей доли рынка и увеличение дистрибуции продукции. Поэтому ни один из каналов сбыта не может быть забыт профессиональным производителем товаров народного потребления.

На сегодняшний день использование посредников в торговле объясняется следующим: непревзойденная эффективность в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков, контакты, опыт, знание региональных рынков, специализация и размах деятельности.

Трейд-маркетинг существует для того, чтобы управлять рынком, своей долей рынка и, соответственно, прибыльностью через управление торговыми посредниками. Другими словами, трейд-маркетинг - это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.

Трейд-маркетинг отличается от потребительского маркетинга лишь объектом, т. е. в первом случае комплекс маркетинга направлен на изучение и удовлетворение потребностей торгового звена, а во втором случае - непосредственно на конечного потребителя. Это означает, что трейд-маркетинг рассматривает покупателя своей продукции как потребителя, принимая во внимание, что главная цель любого торгового звена - получение максимальной прибыли. Главная же цель трейд-маркетинга, как писал Р. Моррис, - обеспечить прочное положение торговой марки на рынке, “протолкнуть” товар через торговую сеть (каналы) к потребителю.

Все многообразие инструментов трейд-маркетинга, призванных помочь нам “протолкнуть” товар к потребителю, можно свести к следующей схеме:

Таким образом, можно сказать, что трейд-маркетинг является необходимым и эффективным инструментом продаж. Различные инструменты применяются для разных каналов дистрибуции, принося максимально эффективные результаты. Разумеется, не все акции всегда срабатывают. Иногда бывает очень сложно определить на первом этапе, что же все-таки даст наилучший результат. Невозможно перечислить все инструменты, которые используют компании для продвижения своей продукции. Многие имеют свое “секретное оружие”, которое безотказно действует в той или иной ситуации. Однако проведение исследования инструментов ТМ для различных каналов распределения показало, какие же из них на практике были самыми эффективными.

Выделим три звена в цепочке распределения и постараемся понять их отношение к инструментам ТМ: владельцы брендов или производители, дистрибьюторы разного уровня или оптовые торговцы и розничные продавцы.

В первых двух случаях для исследования использовалась первичная информация, в последнем - выводы сделаны на основании независимого исследования, проведенного F2 Market Research + Consulting (www.cislink.ru).

Производители.

Анализ исследования и выводы:

• Все респонденты проявили интерес к проводимым исследованиям, т. к., по их заявлениям, трейд-маркетинг является активно развивающейся и относительно новой для российского рынка сферой бизнеса.
• В 50% опрашиваемых компаний трейд-маркетингом занимаются специалисты - менеджеры по трейд-маркетингу, что говорит о важности и необходимости управления торговыми посредниками. В 33% - трейд-маркетинг является одной из функций отдела сбыта.
• 33% компаний-производителей расходуют на трейд-маркетинг 20-40% от общего бюджета на маркетинг, а 67% - меньше 20%. Интересно, но все компании убеждены, что расходы на трейд-маркетинг в ближайшие 3 года изменятся в сторону увеличения.
• Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию торгового персонала назван “Бонус за выполнение персонального плана” (50% и 34% соответственно). Вторым по эффективности считается “Премия в процентном выражении от объема реализации” (66%). Все 100% респондентов назвали “Командный бонус” как абсолютно неэффективное средство.
• Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию сбыта названы “Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов” (50% и 34% соответственно) и “Призы и скидки за достижение поставленного плана” (17% и 50%). Неэффективным или абсолютно неэффективным средством считается скидка за единовременную покупку.
• 83% компаний производителей имеют собственный штат мерчандайзеров, из них 1/5 часть все же время от времени пользуется услугами агентств.
• Самыми эффективными мероприятиями в местах продаж являются “Демонстрация товара” и “Раздача, тестирование товара” (более 80% назвали эти акции как эффективные и очень эффективные). 2/3 респондентов назвали “Лотерею на упаковке” и “Конкурс магазинов, организованный производителем” как абсолютно неэффективные средства.
• Треть компаний-производителей принимают участие в выставках с целью налаживания сбыта; такое же количество компаний участвуют для представления новой продукции; 17% утверждают, что участие является имиджевой рекламой и 17% ответили, что не принимают участия в выставках, т. к. считают, что результаты не покрывают затраты.
• Все опрошенные заявили, что использовали в своей работе средства морального поощрения и это принесло положительные результаты.
• Все респонденты подтвердили необходимость проведения семинаров и конференций. Больше половины заявили, что целью проведения является установление и поддержание отношений с клиентами, 1/3 считает главной задачей конференций информирование клиентов.

Дистрибьютеры.

Анализ исследования и выводы:

• 86% опрошенных считают, что промо-акции для торгового персонала, направленные на увеличение продаж, должны проводиться совместно производителем товара и дистрибьютором. Однако только 43% опрошенных согласились бы взять на себя часть расходов.
• Пальму первенства по определению эффективности стимулирования торгового персонала поделили “Бонус за выполнение персонального плана” и “Премия в процентном выражении от объема реализации” - их назвали самыми эффективными 43% респондентов. Самым неэффективным средством назван “Командный бонус”.
• 1/3 опрошенных заявила, что эффективным и самым эффективным средством стимулирования сбыта является “Призы и скидки за достижение поставленного плана”, “Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов”. 43% опрошенных назвали самым неэффективным средством “Скидки за единовременную покупку”.
• Наиболее эффективными средствами морального стимулирования были названы “Приглашение на конференцию или презентацию” (57%) и “Поздравления и подарки к праздникам” (29%).

Розничные продавцы.

Анализ исследования и выводы:

• Все респонденты проявили высокий уровень знания типов рекламных мероприятий. Самый высокий показатель - 100 процентов - был отмечен для распродаж и скидок, минимальный же (66%) - для конкурсов среди магазинов. Все респонденты участвовали за последние 6 месяцев, по крайней мере, в одном из перечисленных мероприятий, самым популярным из которых является “Раздача и тестирование товара в магазине”.
• Самым эффективным рекламным мероприятием является “Бесплатный товар”, “Подарки покупателям” и “Демонстрация товара” (от 80% до 63% назвали данные акции как очень эффективные). 1/3 респондентов считают, что “Лотерея на упаковке” - наименее эффективная акция. Средняя степень удовлетворенности - “Распродажи, скидки”, “Демонстрация товара” и “Лотерея в магазине”. Так же эффективными названы мероприятия: обеспечение специальными стендами, рекомендации по расстановке товара на полках, печатные листовки (плакаты, стикеры, листовки), журналы скидок.
• Половина респондентов (51%) считают, что рекламные мероприятия должны устраиваться производителем товара, 42% - что магазин должен принимать участие в организации вместе с производителем/дистрибьютором.
• Говоря о готовности взять на себя часть расходов по проведению акции при условии, что это приведет к увеличению объемов продаж, респонденты разделились на почти равные группы: тех, кто согласен участвовать в стоимости продвижения товара (49%), и тех, кто не согласен (47%).
• Необходимо отметить, что все респонденты подтверждают увеличение объемов продаж во время проведения акций в среднем на 26%.

Становится ясно, что все торговцы активно используют в своей практике обозначенные инструменты и уделяют трейд-маркетингу достойное внимание, однако ранг эффективности среди различных каналов иногда не совпадает. Например, розничные продавцы считают самыми результативными мероприятиями в магазинах “Бесплатный товар” и “Подарки покупателям”, а производители полагают, что это “Демонстрация товара” и “Раздача/тестирование товара в магазине”. В то же время и производители, и розница полагают, что наименее эффективным из всех перечисленных является “Лотерея на упаковке товара”.

Все же мнение производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов чаще совпадает, нежели различается. Например, данные акции названы самыми результативными и оптовиками, и владельцами брендов:

• индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов;
• призы и скидки за достижение поставленного плана для посредников;
• бонус за выполнение персонального плана для торгового персонала;

премия в процентном выражении от объема продаж.

Причины возникновения факторинговых услуг.

Конкуренция на товарных рынках и рынках услуг заставляет идти на более гибкие взаимоотношения между поставщиком и покупателем. Снижение цен, улучшение качества товаров и услуг, расширение товарной номенклатуры, организация бесплатной доставки, бонусы и т.п. - лишь некоторые из мероприятий, к которым вынужден прибегать поставщик в современных условиях в стремлении найти и удержать покупателя. К перечисленному ряду также можно отнести предоставление поставщиком отсрочек платежа за продаваемый товар и оказываемые услуги.

Товарный кредит выгоден всем участникам рынка: и производителю, и дистрибутору, и розничному продавцу. Инвестируя денежные средства в построение каналов сбыта, большинство торговых компаний сегодня способны увеличить в разы объемы продаж при соответствующем товарном наполнении, таким образом, товарный кредит сегодня становится основным инструментом развития компаний.

Однако сдерживающим фактором развития товарного кредита является необходимость инвестирования поставщиком значительных денежных средств в дебиторскую задолженность, а также организационные вопросы построения продаж в кредит, начиная с того, кому продавать, как отслеживать приход платежей, что делать, если покупатель не платит и т.д. Поэтому построение продаж в кредит требует не только инвестиций в оборотный капитал, но также значительный объем ресурсов расходуется на построение технологии. Альтернативой самостоятельному развитию товарного кредита является факторинг.

Что такое факторинг?

Факторинг - это комплекс финансовых услуг, оказываемых компаниям - оптовым поставщикам товаров и услуг, имеющий бессрочный характер и стратегический интерес, как для последних, так и для финансирующей стороны. Цель факторинга - стимулирование роста объема продаж.

В соответствии с законодательством РФ сегодня факторинговые услуги могут оказывать пока только банки. Суть факторинга заключается в предоставлении банком трех видов сервиса торговым, производственным и сервисным компаниям (далее поставщикам): финансирование оборотных средств, покрытие ряда рисков, имеющих место в торговых операциях компаний и административное управление дебиторской задолженностью.

Финансирование.

В рамках функции финансирования факторинг гарантирует бесперебойное обеспечение торгующей компании оборотными средствами сразу после поставки. В соответствии с договором факторингового обслуживания, заключаемым между банком и поставщиком, а также 24 и 43 главой Гражданского кодекса РФ, поставщик (клиент) уступает банку (финансовому агенту) право денежного требования по своим поставкам в адрес оговоренного ряда покупателей, а банк обязуется оплатить эти поставки.

Различные финансовые институты по-разному трактуют понятие оплаты поставок клиента и факторинга в целом, используя различные подходы к финансированию таких поставок. Классический подход к пониманию факторинга демонстрируют те банки, которые обязуются выплачивать определенную сумму от номинала поставки (как правило большую, например, до 90%) в виде авансового платежа сразу после фактической отгрузки, а остаток средств (от 10% соответственно, за вычетом комиссии) поставщик получает от банка на свой расчетный счет по мере того, как покупатель фактически оплатит поставку на специально открываемый банком транзитный (факторинговый) счет. Иными словами происходит не дисконтирование долга покупателя перед поставщиком, ведущее к значительным потерям для последнего. В данном случае банк выступает в качестве лица, авансирующего товарный кредит, предоставляемый поставщиком покупателю с последующим возвратом ему остатка суммы поставки.

1.  Поставка товара на условиях отсрочки платежа.

2.  Уступка права требования долга по поставке Банку.

3.  Выплата досрочного платежа (до 90% от суммы поставленного товара) сразу после поставки.

4.  Оплата за поставленный товар.

5.  Выплата остатка средств (от 10%, после оплаты покупателем) за минусом комиссии.

Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенным в безусловном поступлении средств из банка против акцептованных товарно-транспортных документов по поставкам с отсрочками платежа. Зачастую торговый оборот поставщика ограничивается лишь за счет того, что покупатель не в состоянии оплатить больший объем закупки, не имея для этого достаточных оборотных средств, а поставщик, соответственно, не имеет оборотных средств, необходимых для предоставления или увеличения товарного кредита покупателю. Такая форма факторинга позволяет поставщику предложить своим покупателям товарный кредит, ограниченный лишь сбытовыми возможностями покупателя.

Отличие финансирования при факторинге от других банковских продуктов

Иногда факторинг пытаются сравнивать с кредитом, хотя факторинг и банковский кредит имеют различную природу и направлены на удовлетворение разных потребностей поставщиков. Кредит характеризуется срочностью, что предполагает его погашение через определенный срок. Таким образом, банковский кредит абсолютно неприемлем для финансирования поставок с отсрочкой платежа. Если шестимесячный кредит будет направлен на финансирование отгрузок товаров с отсрочкой платежа, то как изменятся условия работы компании в ситуации погашения товарного кредита, и что будет, если поставщику не удастся получить новый кредит после его погашения. Сегодня в России большинство кредитов выдаются на срок до года, что как раз и приводит к подобным ситуациям. Факторинг же на сегодняшний день является единственным бессрочным пассивом в российской экономике и позволяет планировать программу развития на многие годы вперед.

Другой особенностью кредита является необходимость предоставления залога для его получения. Принципиальным отличием факторинга и кредита заключается в том, что кредит ориентирован на успехи компании в прошлом, на те активы, которые были заработаны вчера, факторинг же ориентирован на будущие успехи в продажах, и даже если продажи вырастут в 5 раз, это не будет ограничением для финансирования в рамках факторинга. Более подробное сравнение финансирования при факторинге с другими кредитными продуктами представлено в таблице 1.

Таблица 1. В чем отличие финансирования при факторинге от других кредитных продуктов?

Риски

Помимо финансирования оборотных средств при факторинге банк покрывает значительную часть рисков поставщика, в частности:

• кредитные риски;
• ликвидные риски.
• валютные риски;
• процентные риски;

Для пояснения принципа взимания банком кредитных рисков поставщика по поставкам с отсрочкой платежа необходимо ввести понятие регресса. Регресс - это право банка, финансирующего поставщика в рамках факторингового обслуживания, осуществить обратную переуступку денежного требования поставщику по данной поставке и востребовать с него сумму оказанного ему по этой поставке авансового платежа при неоплате поставки соответствующим покупателем по истечении определенного срока. Причем этот срок записывается в договоре факторинга и как правило значительно превышает период отсрочки платежа по договору поставки. Факторинг без регресса подразумевает отсутствие у банка такого права. В мировой практике факторинговые операции с регрессом и без регресса соотносятся как 40/60.

Под кредитными рисками в данном случае понимаются риски компаний, связанные с неоплатой поставок с отсрочками платежей. При факторинговом обслуживании (при наличии в договоре факторинга оговорки об отсутствии у банка права регресса к поставщику) поставщик, получая средства от банка в счет очередной поставки с отсрочкой платежа, передает банку право требования платежа по этой поставке. Таким образом банк, после осуществления финансирования, при неоплате данной поставки покупателем несет все убытки в части авансового платежа. Таким образом, покрываются кредитные риски поставщика по поставкам с отсрочкой платежа при факторинговом обслуживании. Необходимо отметить, что в настоящее время преобладают ликвидные риски, т.е. риски несвоевременной оплаты, нежели кредитные.

Ликвидные риски представляют собой риски возникновения кассовых разрывов, недостатка средств для покрытия важных текущих затрат и т.п. Кассовые разрывы происходят у поставщиков при несовпадении денежных потоков, получаемых от покупателей в счет осуществленных поставок, и потоков средств, которые необходимо направлять на погашение собственной кредиторской задолженности поставщика (например, при значительных просрочках оплаты поставок покупателями). При факторинге поставщик получает средства по поставке от банка практически в момент поставки, поэтому ликвидные риски поставщика становятся заботой банка.

Покрытие валютных рисков поставщика подразумевает возможность немедленно конвертировать денежные средства, полученные от банка в качестве авансового платежа по поставке, под оплату валютного контракта. Этот аспект факторинговых услуг принципиален для тех компаний, которые имеют валютную составляющую в продаваемом ими товаре. Функция покрытия валютных рисков в рамках факторинга позволяет поставщикам не использовать типичные методы хеджирования этих рисков посредством повышения рублевой цены на размер возможной девальвации рубля за период оборачиваемости поставки или за счет выставления отпускных цен в товарно-транспортных документах и счетах-фактурах в условных единицах. Освободив себя от необходимости применять такие непопулярные среди покупателей меры и, в то же время, оградив себя от валютных рисков за счет факторинга, поставщик получает дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

При факторинге поставщик покрывает так называемые процентные риски. Эти риски возникают у компаний, строящих свой бизнес на сторонних (заемных и привлеченных) оборотных средствах. При резком изменении рыночной стоимости этих средств происходит дополнительное давление на цену товара поставщика (за счет удорожания кредита растет себестоимость товара/услуги). При факторинге банк гарантирует поставщику, что стоимость денежных ресурсов, предоставляемых последнему, будет оставаться неизменной в течение довольно длительного периода времени (например, полгода или год). Этот аспект факторингового обслуживания является дополнительным стабилизирующим фактором для бизнеса поставщика.

Работа с дебиторской задолженностью.

Следующим блоком услуг в рамках факторингового обслуживания является управление кредитом поставщика, информационное сопровождение товарного кредита и взимание дебиторской задолженности. Начиная работать с факторинговой компанией, у поставщика появляется независимый контролер, который позволяет свести потери от продаж в кредит к минимальным показателям. Организация сбыта продукции, при которой менеджер по продажам отвечает и за продажи, и за своевременный приход денег на расчетный счет содержит в себе противоречие. Соответственно, передавая функции контроля за платежами факторинговой компании, поставщик получает возможность независимого контроля за состоянием своей дебиторской задолженности и может сосредоточиться на основных задачах бизнеса: производстве и реализации продукции. Закономерен вопрос: а не испортит ли факторинговая компания отношения поставщика и покупателя? Практика показывает, что те покупатели, кто изначально настроен на обман поставщика, отказываются от перехода на факторинговое обслуживание, те же покупатели, кто оплачивает свои поставки в соответствии с договорными условиями, в большинстве случаев и не замечают присутствия факторинговой компании.

Финансовый механизм факторинга предоставляет поставщикам принципиально иные возможности для своего развития, чем те возможности, которые имеет поставщик, самостоятельно обслуживающий товарный кредит. Финансирование при факторинге, в отличие от собственных средств и кредита, не ограничено никакими суммами. Предположим, компания-поставщик начинает программу кредитования своих покупателей. Первоначальный анализ выявил необходимость вложения в товарный кредит 10 млн. рублей. Однако компания имеет собственных средств в размере 3 млн. рублей и может привлечь кредит на ту же сумму. Соответственно, 4 млн. рублей остаются не профинансированными, и поставщик будет вынужден ограничить продажи в кредит. В случае же использования факторинга общая нагрузка на оборотные средства составила бы не более 10% от объема товарного кредита (при условии получения 90% от Фактора), т.е. суммы 1 млн. рублей, которая могла быть покрыта из собственных источников. Остальной объем средств был бы профинансирован факторинговой компанией, что позволило бы поддержать товарный ассортимент и остатки, и сделать новые отгрузки, не испытывая недостатка в денежных средствах.

Факторинг и налоги.

С 1 января 2002 года, в связи с введением 25 главы Налогового Кодекса РФ изменился порядок определения налога на прибыль.

Основные, “ощутимые” изменения произошли в части определения выручки для целей налогообложения.

Большинство предприятий и организаций до 1.01.02 г. определяли выручку для целей налогообложения “кассовым” методом, что позволяло платить налог на прибыль с фактически полученных от покупателей денежных средств.

После введения 25 главы ситуация кардинально изменилась. Теперь в обязанность большинства организаций (выручка которых составляет более 1 млн. руб. в квартал) вменяется уплата налога на прибыль не с объема “полученных” денег, а с объема отгруженной продукции и товаров.

Кроме того, уплата налога на прибыль “по отгрузке” является дополнительной “головой болью” для компаний, производящих подакцизную продукцию, следовательно, уплачивающих один из самых “дорогих” косвенных налогов - акцизы. Налоговая база по данному налогу также рассчитывается исходя из объема отгруженной продукции.

Такой порядок определения выручки для целей налогообложения ставит в невыгодное положение предприятия и организации, реализующие свою продукцию или товары на условиях отсрочки платежа, т.к. при этом возникает необходимость в дополнительных оборотных средствах для выполнения своих обязательств не только перед своими поставщиками, но и перед государством в части уплаты налогов и сборов. Сокращение или полный отказ от предоставления товарных кредитов своим покупателям в условиях жесткой конкуренции может серьезно повлиять на объем сбыта продукции.

Факторинговая схема пополнения оборотных средств позволяет без сокращения объема реализации на условиях товарного кредитования управлять дефицитом оборотных средств таким образом, что предприятие сможет своевременно и в полном объеме “рассчитываться” с государством и поставщиками. Кроме того, удобная схема финансирования поставок продукции с отсрочкой платежа дает возможность предоставлять более “длинные” отсрочки, если того требует конкурентная среда, без “оглядки” на возникающие при этом кассовые разрывы, увеличивать объемы сбыта своей продукции.

Отнесение факторинговой комиссии на себестоимость.

Введение в действие 25 гл. Налогового кодекса, изменила принципы отнесения факторинговой комиссии на себестоимость. Если ранее порядок отнесения комиссии регламентировался отдельным пунктом Положения, то на сегодняшний день четкой регламентации не существует. Однако, выходом из данного положения может стать “разделение” факторинговой комиссии на 2 составляющие:

1.  Первая составляющая - Комиссия за выплаченное досрочное финансирование в рамках факторингового обслуживания. Данная комиссия согласно п.1 ст.279 гл.25 НК РФ может быть отнесена налогоплательщиком на уменьшение налогооблагаемой базы с учетом требований ст. 269 гл. 25 НК РФ.

2.  Вторая составляющая - Комиссия за оказание иных финансовых услуг в рамках факторингового обслуживания. Данная комиссия согласно п.п.15 п.1 ст.265 гл.25 НК РФ и в соответствии с Федеральным законом “О банках и банковской деятельности” № 395-1 от 2 декабря 1990г (в редакции от 21.03.02.г) ст.5 часть 2 п.2 включается в состав внереализационных расходов, непосредственно не связанных с производством и реализацией, если эти услуги экономически оправданы и связаны с осуществлением деятельности.

Заключение

Итак, каждая компания стремится к развитию, к росту своих продаж. Однако ограниченные финансовые и организационные возможности большинства поставщиков сдерживают их в осуществлении поставленных целей. На помощь приходят финансовые продукты и услуги, позволяющие организациям развивать свой бизнес. Одним из таких “инструментов” является факторинг, который призван решать для компаний, реализующих свою продукцию с отсрочкой платежа, следующие задачи:

• расширить долю компании -поставщика на рынке;
• повысить ликвидность дебиторской задолженности;
• ликвидировать кассовые разрывы;
• своевременно оплачивать контракты и уплачивать налоги;
• организовать продажи в кредит;
• развить отношения с существующими покупателями;
• привлечь новых покупателей;

застраховать риски, связанные с предоставлением отсрочки платежа покупателям и др.

Недавнее изменение законодательной базы устранило ряд юридических проволочек, которые тормозили развитие лизинга в России. За последний год в компании, предоставляющие лизинговые услуги для среднего бизнеса, пошел пусть еще не бурный поток, но ручеек стабильных клиентов. Подобное наблюдалось, может быть, только в далеком 1995 году в момент принятия постановления Правительства РФ «О развитии финансового лизинга в инвестиционной деятельности». Однако тогда эйфория от появления новой формы инвестиционных услуг быстро прошла. Худо-бедно, лизинг развивался только в отраслях, предполагающих многомиллионные сделки: если транспорт - то лизинг самолетов, если нефтедобыча - то сверхдорогие буровые установки и т.д. Средний и тем более мелкий бизнес до недавнего времени был практически исключен из лизинговой деятельности.Сегодня ситуация меняется - лизинг торгового оборудования, в том числе и холодильного, становится все более актуальным. Он имеет ряд специфических особенностей, о которых мы поговорим чуть ниже, пока же отметим, что компании, способные предоставлять лизинговые услуги в этом сегменте рынка, уже появились. Если говорить о Москве, то здесь работают такие успевшие зарекомендовать себя компании, как «Дельта Лизинг», «КМБ-Лизинг», «Московская лизинговая компания», «Каркаде» и др. Развивается лизинг торгового оборудования на Урале, в Сибири, Поволжье, Южном регионе.

Механизм работы

Лизинговая сделка предполагает три стороны: клиент (лизингополучатель), лизинговая компания (лизингодатель) и компания-поставщик оборудования. В принципе, каждая из сторон может быть инициатором сделки. Если это лизинговая компания, то она несет ответственность за своевременную поставку и качество оборудования. Поэтому инициатором чаще выступает либо продавец оборудования, либо клиент. «Мы торговая компания, и у нас нет лицензии на проведение кредитно-финансовых операций, - говорит коммерческий директор компании «Лига торговли» Александр Марченко. - Схема работы с клиентом, желающим получить холодильное оборудование в лизинг, такова: он приходит в торговую компанию, беседует с менеджерами, подбирает себе оборудование, договаривается о цене, после чего, получив необходимые документы, идет в лизинговую компанию, где начинает работать с лизинговым экспертом. В итоге клиент заключает договор с лизинговой компанией, которая в свою очередь покупает оборудование у компании-поставщика». Несмотря на кажущуюся сложность, эта схема уже достаточно четко отработана и не вызывает никаких нареканий. Возможен и обратный процесс, когда клиент вначале обращается в лизинговую компанию, а уже она направляет его к поставщику оборудования. Сегодня, пока лизинг только формируется, наиболее дальновидные компании уже образуют рабочие тандемы поставщиков и лизингодателей.

Приятные моменты

У любого процесса есть свои плюсы и минусы. Начнем с плюсов. Очевидно, что не у всех магазинов, которые решили приобрести оборудование, хватает на это финансовых ресурсов, поэтому они вынуждены обращаться либо в банк для получения кредита, либо в лизинговую компанию. По сравнению с традиционным кредитованием лизинговая сделка по торговому оборудованию имеет долгие сроки - 2,5 - 3 года. За это время, по действующему законодательству, оборудование успевает полностью амортизироваться (при лизинге применяется ускоренный коэффициент амортизации). Таким образом, по истечении срока лизинга остаточная стоимость оборудования равна нулю и клиент получает его в свое пользование. Он может это оборудование продать, выбросить или использовать дальше (как правило, реальный срок жизни холодильного оборудования составляет еще как минимум два года). Это классическая схема финансового лизинга. Клиент получает возможность каждые два-три года полностью обновлять парк своего оборудования.

Вторая привлекательная черта лизинга - получение налоговых преимуществ. «В отличие от кредитования и покупки лизинговые платежи, за исключением НДС, относятся на себестоимость предприятия, - говорит директор компании «КМБ-Лизинг» Михаил Черкас. - Это абсолютно законный способ снижения налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. Предприятия, не применяя никаких «серых» схем, не уходя от налогообложения, получают легальный способ обновления основных фондов. Если предприятие имеет «серую» бухгалтерию, то с помощью лизинга оно может сделать ее абсолютно «белой», т.е. легализоваться». Большинство лизинговых компаний стараются учитывать фонды на своем балансе, что упрощает продукт для клиента. В «КМБ-Банке» - учредителе «КМБ-Лизинга» средняя сумма кредитов около 8 тыс. долларов. Понятно, что подобные кредиты берут очень небольшие предприятия. Соответственно, если они решат воспользоваться лизингом, то эта услуга должна быть для них максимально проста и удобна. Учет оборудования на балансе лизинговой компании удобен тем, что бухгалтерия клиента ничем не утруждается, кроме как оплатой ежемесячных лизинговых платежей. Не стоит забывать, что, если оборудование ставится на баланс клиента, а это тоже предусмотрено законодательством, то ему придется платить налог и на имущество. Сегодня в российском законодательстве само понятие возвратного лизинга отсутствует, тем не менее де-факто возможности для его реализации имеются (в лице лизингополучателя может быть продавец). Вариантов реализации лизинговой сделки может быть несколько. Все они направлены на освобождение или привлечение дополнительных финансовых ресурсов. Например, по словам Михаила Черкаса, если у клиента уже есть в собственности оборудование, он может в форме «возвратного» лизинга реализовать его и получить деньги (проще говоря, его покупают), затем это же оборудование берется в лизинг. Клиент платит лизинговые платежи, пользуется оборудованием, а потом, по истечении срока амортизации, выкупает его обратно. Такие механизмы могут применяться в случае, если, допустим, новый магазин закупил оборудование, а на оборотные средства денег уже не хватает. Учитывая налоговые преимущества и долгий срок сделки, такой вариант лизинга может оказаться эффективнее кредитования.

Обратная сторона медали

Если говорить о налоговых преимуществах, то они имеют смысл, если у клиента лизинговой компании хотя бы более или менее «серая» бухгалтерия. Если она полностью «черная», то налоговые преимущества как таковые отсутствуют: клиент и так избегает уплаты большей части налогов, и преимущества в этой сфере ему не интересны. У некоторых возникает необоснованная иллюзия, что лизинг - это разновидность халявы: все очень хорошо и почти даром. К сожалению, это не так. Если сравнивать с самостоятельной покупкой или кредитом, то лизинг окажется самой дорогой сделкой. Лизинг практически всегда дороже, чем кредит. Общепринято, что если оборудование приобретается в лизинг, то оно считается обеспечением сделки на 100 процентов. Однако если говорить о лизинге холодильного оборудования, то здесь не все так просто. Неразвитость вторичного рынка вынуждает лизингодателя требовать дополнительного обеспечения от клиента с целью застраховать себя от возможного «провала». Таким дополнительным обеспечением сделки могут быть какие-либо иные активы предприятия - возможно, другое оборудование, возможно, транспорт или часть товара в обороте. Вопрос в сумме. Если в лизинг берется 2-3 холодильника, то можно ограничиться чем-то незначительным, если же сумма лизинговой сделки 200-300 тыс. долларов, то нужно думать о серьезном обеспечении. На лизингополучателе лежат расходы и по страхованию оборудования от полного уничтожения. Правда, затраты на подобное страхование невелики (особенно если сравнивать с аналогичными сделками по страхованию автотранспорта) - менее 1% от стоимости оборудования.

Условия и контроль

Оптимальный срок финансового лизинга должен быть максимально приближен к сроку полной амортизации оборудования. В среднем он составляет около 3 лет при условии применения, согласно действующему законодательству (Налоговый кодекс, ч.2), трехкратной ускоренной амортизации. Многие компании не оговаривают минимальную сумму сделки, ограничения касаются чаще верхней планки и находятся для торгового оборудования обычно в пределах 500 тыс. долларов. Лизинговые платежи ежемесячные и идут равными долями. Многих потенциальных лизингополучателей отпугивает тот факт, что они должны открыть реальное положение дел в своей компании лизинговому эксперту. Но без этого нельзя. Лизинговая компания не может рисковать, она должна детально представлять финансовое состояние своего клиента и на основании этого принимать решение о предоставлении лизинга. Как говорится, деньги в обмен на информацию. Контроль осуществляется в течение всего срока лизинга. По словам коммерческого директора компании ЗАО «ТоргЛизинг» (Екатеринбург) Юлии Костиной, эксперты лизинговой компании ежеквартально осуществляют осмотр оборудования, ведут постоянный анализ финансового состояния лизингополучателя (изучаются балансы, финансовые потоки и т.д.), следят за регулярностью оплаты платежей. Случаи досрочного изъятия оборудования единичны, многие компании с такой проблемой еще не сталкивались. Если компания нерегулярно ведет платежи, с ней пытаются договориться полюбовно. До суда, как правило, дело не доходит, хотя такая возможность всегда остается, и здесь у недобросовестного лизингополучателя шансы на успех ничтожны. Изъятие холодильного оборудования для лизингодателя невыгодно, так как все затраты по демонтажу ложатся на него плюс трудности в последующей реализации, поэтому, если имеется возможность договориться, то она используется по полной программе. В среднем процент неудачных сделок по торговому и холодильному оборудованию у лизинговых компаний составляет менее одного процента.

Что берут и кто берет?

Среди столичных клиентов, воспользовавшихся лизингом холодильного оборудования, преобладает малый и средний бизнес. Крупные сетевые супермаркеты пока не замечены в роли лизингополучателей. Типичный клиент - средний магазин площадью 200 кв. метров, берущий оборудование на сумму от 10 до 50 тыс. долларов. Характерно, что многие из них находятся в Подмосковье. «Большая часть клиентов, желающих работать по лизинговой схеме, интересуются проектами под ключ, - говорит Александр Марченко. - Кроме того, лизинг способствует тому, что клиент, возможно в силу психологических моментов, покупает более дорогое оборудование, чем он приобрел бы за собственные деньги». Приобретается в основном оборудование со встроенным холодом. Причин этому несколько: во-первых, так получилось, что в России выносным холодом оснащаются в основном крупные торговые предприятия, которые редко выступают лизингополучателями. Во-вторых, как известно, встроенный холод требует значительных вложений в монтажные и пусконаладочные работы. В случае возможного возврата оборудования эти средства окажутся выброшенными на ветер. В регионах лизингополучателей больше среди крупных (по местным масштабам) компаний. «За период работы с марта 2000 года по июнь 2002 года поступало не так уж много заявок на приобретение холодильного оборудования, - говорит директор компании «РЕГИОНЛИЗИНГ» (УФА) Рустам Мигранов. - В основном это были торговые компании или предприятия пищевой промышленности. Однако в ходе предварительной обработки поступавших заявок (детальном анализе бизнес-проектов, технико-экономических обоснований приобретения оборудования, финансовом анализе хозяйственной деятельности предприятий) зачастую приходилось отказываться от дальнейшей реализации проекта - прежде всего в силу низкой доходности и неустойчивого финансового состояния предприятий. Поэтому лизинговые соглашения были подписаны с крупными и средними компаниями, давно и успешно работающими в пищевой промышленности и торговле». Похожая ситуация и на Урале, где, по данным Екатеринбургского «ТОРГЛИЗИНГА», доля крупных и средних компаний составляет 70% от общего числа клиентов. Возможно, с укреплением позиций малого бизнеса в регионах лизинг холодильного оборудования будет в большей степени ориентироваться на небольшие предприятия. Оставаясь одним из немногих источников налоговых льгот, имея разумные сроки погашения, лизинг торгового оборудования, в том числе и холодильного, при разумном государственном регулировании имеет достаточно широкие перспективы. Сегодня одна из основных проблем его развития - низкая степень осведомленности клиента о реальных преимуществах подобной сделки. В этом плане требуется серьезная разъяснительная работа, проведение специализированных семинаров, демонстрация сравнительных расчетов тех или иных механизмов привлечения средств, чтобы клиент осознанно мог выбирать финансовую схему приобретения оборудования.

Большинство мелких предпринимателей уверено, что получить кредит в банке невозможно. Так ли это на самом деле, и какие услуги предоставляют сегодня кредитные организации малому бизнесу?

1.1 Нечего заложить? До свидания

По данным исследования, проведенного Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства, только 1% владельцев «малых» бизнесменов обращается за кредитом в специализированные финансовые организации. Подавляющее большинство занимает у знакомых, на «черном» рынке или выкраивает нужную сумму, продав квартиру, машину и другое свое имущество. Почему так происходит, понятно. Кредитные учреждения требуют от заемщика предъявить ликвидный залог и кредитную история, которой у начинающих предприятий чаще всего просто нет.

Многие банки и вовсе отказываются от работы с мелкими заемщиками. Хлопот с ними столько же, сколько с более солидными предприятиями, а прибыль от небольших кредитных операций намного ниже. Например, минимальный кредит, который выдают сегодня Росбанк, Гута-банк, Дельта-банк, Кредитный банк или банк «Авангард» составляет не менее $100 тыс.

Однако есть и другая сторона медали. Список крупных клиентов, как известно, ограничен, и все они давно «закреплены» за какими-то не менее крупными банками. А кредитование мелкого предпринимательства - рынок практически безграничный. Поэтому количество банков, которые, стремясь расширить круг потенциальных заемщиков, практикуют выдачу небольших кредитов, постепенно растет.

Так, в этом году начал работать с малым бизнесом банк «Диалог-оптим», который с января по август выдал ему 185 кредитов и в том числе 25 кредитов в $50 тыс. Однако, как правило, банки, просто снижающие требования к минимальной сумме кредита, никаких других послаблений для мелких клиентов не делают.

1.2 Специальное предложение: для кого и от кого

Выгоднее всего сотрудничать с банками, которые имеют специальные программы по кредитованию малого бизнеса. Они дают клиентам ряд льгот: сокращенный срок рассмотрение заявок (от трех дней до двух недель), пониженную процентную ставку, возможность оформить в качестве залога личное имущество заемщика. Получить деньги в рамках такой программы можно очень быстро могут как юридические лица, так и предприниматели без образования юридического лица. Главное, чтобы на предприятии работало не больше 100 человек, хотя для некоторых трудоемких видов производства численность допустимого штата может быть увеличена. Другое условие: доля государства в уставном капитале компании не должно превышать 50%.

В то же время у банков и фондов, выдающих кредиты в упрощенном порядке, есть одно требование, которое отсекает значительную часть предпринимателей. Они не финансируют стартующий бизнес. Даже самый лояльный к начинающим фирмам банк «Кредитование малого бизнеса» (КМБ-банк) соглашается кредитовать только те, что работают не менее 3 месяцев, а банк «Первый ОВК», требует от заемщиков иметь стаж как минимум в1 год успешной работы. Хотя в принципе, для бизнеса это достаточно маленький срок. А для большинства банков результатов даже первых месяцев деятельности предприятия вполне достаточно, чтобы оценить перспективы бизнеса и возможности его владельца точно платить по счетам.

Тем же, кто только начинает, можно порекомендовать стать членом одного их кредитных кооперативов предпринимателей, которые действуют по принципу кассы взаимопомощи. Правда, в отличие от банков они работают пока далеко не в каждом городе и уже тем более сельском районе.

1.3 Помощь из-за границы

Лишь немногие банки, развивающие программы кредитования малого бизнеса, выдают деньги из собственных средств. Большинство из них просто размещают на российском рынке ресурсы, которые решили вложить в России зарубежные инвестиционные фонды и международные финансовые организации. Так, например, кредитный портфель КМБ-банка, выдавшего за последние два с половиной года малому бизнесу 33 тыс. кредитов на сумму $350 млн., полностью состоит из денег, предоставленных Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). При помощи ЕБРР здесь построена уникальная для российской банковской практики технология, позволивщяя поставить процесс выдачи кредитов на поток.

По похожей схеме работают Центринвестбанк и Нижегородский банкирский дом. Четвертый партнер ЕБРР -Сбербанк - имеет две различные программы кредитования малого бизнеса. Большую часть малых предприятий он кредитует из собственных средств. А по программе Европейского банка здесь выдается только один из пяти кредитов. Объясняется это, по всей видимости, тем, что размер суммы, выдаваемых из средств ЕБРР во всех банках-посредниках ограничен: до $30 тыс. - клиентам, нуждающимся в микро-кредит, или до $200 тыс. - клиентам, покупающим оборудование для пищевой и деревообрабатывающей промышленности. Что же касается кредитов, предоставляемых из собственных средств СБ, -то тут никаких ограничений по сумме нет. Но, правда, и требования к заемщику в этом случае более серьезные: ведь банк рискует уже собственными деньгами. Процентные ставки по таким кредитам Сбербанк не афиширует: фиксированных ориентиров здесь просто нет, все зависит от того, как удастся договориться.

Среди других зарубежных организации, кредитующих наш малый бизнес, Фонд «США-Россия»(TUSRIF), работающий через управляющую компанию «Дельта Капитал», а так же Международная финансовая корпорация (IFC). С российской строны их партнерами являются Пробизнесбанк, Центринвестбанк, Международный промышленный банк и банк Первый ОВК. Некоторые из них совмещают кредитование по программам зарубежных фондов с кредитованием из собственных средств.

Кроме того, с отечественным малым бизнесом работает американская правительственное агентство USAID. У него несколько другая тактика. Агентство заключает с банками-партнерами кредитные договоры, по которым обязуется покрыть им 50 % суммы в случае невозврата кредита заемщиком. Таким образом агентство уменьшает риски банков и стимулирует их активнее работать с малым бизнесом.

По такой схеме с сентября 2000 года USAID работает с БИН- банком, который к настоящему моменту в рамках гарантийной программы выдал малому предпринимательству около 170 тыс. кредитов на общую сумму $8 млн. Примечательно, что по данным, предоставленным банком американцам, без гарантий USAID, снижающих риск по невозврату кредита, он отказал бы минимум 40 % из этих заемщиков.

1.4 Чем поможет государство

В развитых странах небольшие предприятия бизнес обеспечивают до 50% рабочих мест. Поэтому правительства не жалеют средств на поддержку малого бизнеса. В Германии начинающий предприниматель может безвозмездно получить для старта до15 тыс. евро.

В США государство берет на себя риск по невозврату 80% кредитов. Широко распространена за рубежом и субсидирование за счет госбюджета процентных ставок, по которым выдаются кредиты. В этом случае, выплата процентов банку как бы делится между заемщиком и государством. И в результате у банков появляется возможность устанавливать для малых предприятий щадящие ставки.

Подобная система сегодня постепенно выстраивается и в России. Правительственная программа поддержки малого предпринимательства предусматривает выделение бюджетных средств и на гарантирование кредитов, и на субсидирование процентных ставок. Так, Федеральный фонд по поддержке малого предпринимательства (ФФПМП) в прошлом году гарантировал возврат кредитов Тульскому банку высоких технологий. И к сегодняшнему дню в рамках программы «Микрокредитование» здесь получили займ не менее 76 малых предприятий.

Разрушает монополию иностранных организаций на кредитование отечественного малого бизнеса и другая программа, осуществляемая ФФПМП, - выдача займов предпринимателям через подобные региональные фонды. Средства из российского бюджета распределяются между ними по результатам тендера. С января 2002 года, Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства провел 11 подобных конкурсов, предоставив регионам кредитные ресурсы на сумму 30 млн. рублей. Эти деньги получили малые предприятий, работающие в отраслях, поддержка которых признана правительством России приоритетной задачей. Судя по «тематике» последних конкурсов, это строительство, транспорт, быстрое питание, производство импортозамещающих товаров, научно-технические разработки. По всей видимости, у предпринимателей, работающих в этих сферах, шансов получить кредит, чуть больше, чем у других.

1.5 У кого какой интерес?

Получить займ в государственном фонде значительно проще, чем в банке. Но процентная ставка здесь значительно выше банковской - 25-30 % для среднесрочных рублевых кредитов и до 60 % по программам краткосрочного микрокредитования.

Интересно, что по размерам процентных ставок лидируют банки и небанковские организации, выдающие большую часть кредитов из собственных средств. Один из явных лидеро здесь банк «Русский стандарт»: 23 %.годовых в валюте. Хотя, с другой стороны, надо признать, что требования к обеспечению кредита здесь минимальные.

Низкими процентными ставками отличаются КМБ-банк (от 12 % годовых в валюте) и БИН-банк (от 13 % годовых в валюте).

А, например, у банка «Первый ОВК» размер ставки зависит от источника кредитных ресурсов. Если займ выдается по программе фонда «США-Россия», то его можно получить под 15-18 % годовых в валюте. А фиксированная ставка по кредитованию из собственных средств не устанавливается. Банк меняет ее в зависимости от «благонадежности» клиента.

1.6 Банки, реализующие программы кредитования малого бизнеса

Банк Москвы
БИН-банк
Дальневосточный Банк.
КМБ-
Международный промышленный банк
Нижегородский банкирский дом
«ПервыйОВК
Пробизнесбанк
Сбербанк
Русский банкирский дом
Русский стандарт
Центринвестбанк

1.7 Практика

Начальник управления по развитию корпоративного бизнеса КМБ-банка Надия ЧЕРКАСОВА:

Мы берем в залог даже утюг

- Почему ваш банк специализируется на обслуживании малого бизнеса?

- Потому что это выгодно. Во-первых, это огромный кредитный рынок. Во-вторых, распределяя свои ресурсы между большим количеством заемщиков, мы снижаем риск неплатежей по кредитам.

Со своей стороны мы стремимся, чтобы предпринимателям, работающим с нашим банком, это тоже было выгодно. Тем, кто обращается к нам, не обязательно иметь кредитную историю. Достаточно предъявить паспорт и свидетельство о регистрации предприятия. А для оформления кредита порой достаточно всего лишь трех дней.

- Как происходит знакомство «КМБ» со своими потенциальными заемщиками?

- Во время первого визита бизнесмена в офисе банка наш кредитный эксперт старается собрать побольше информации об особенностях его бизнеса и перспективы рынка, на котором он работает: сколько у него поставщиков, кто его конкуренты. При этом расписанный по всем правилам бизнес-план от клиента не требуется. Главное, чтобы предприниматель мог дать прогноз, как будет развиваться его дело в ближайшие несколько лет.

К сожалению, бывает, что уже на этом этапе предприниматель получает отказ. Банк кредитует только те виды бизнеса, в доходности которых уверен. Бизнесмен, который не имеет стабильного дохода или просит деньги под нестандартные проекты, реализация которых кажется нам сомнительной, чаще всего получает отказ.

- Какие еще механизмы используются для оценки бизнеса своего клиента?

- Эксперт выезжает на его предприятие, чтобы посмотреть, в каких условиях заемщик ведет свой бизнес. Наши специалисты проверяют, соответствует информация, отраженная в официальной отчетности, реальному положению дел, делают собственный анализ рисков, с которыми сталкивается данный бизнес. То есть, по сути, выполняют работу аудитора. Эта процедура занимает 2-3 часа.

На основании интервью с предпринимателем и реальной оценки его бизнеса дается заключение о его состоятельности или несостоятельности как менеджера, а также оценка перспектив проекта, под который он планирует привлечь кредит. Многим нравится то, что в ходе рассмотрения кредитной заявки КМБ-банк даже помогает уточнить финансовый план проекта: спрогнозировать денежные потоки, рассчитать доходы и расходы.

А финальный этап всей этой работы - совершенно необычная с точки зрения традиционный кредитной практики процедура - визит представителя банка к предпринимателю в гости.

- А заемщики не протестуют?

- Почти никогда. Как правило, люди, которые занимаются небольшим бизнесом, не отделяют собственный дом от своего дела. Поэтому охотно соглашаются на такую встречу. Для банка она важна, чтобы оценить стоимость имущества, которым обладает предприниматель. Ведь мы не отказываемся принять в виде залога даже домашние вещи. Можно внести в качестве обеспечения кредита холодильник, новый утюг или приобретаемое на кредитные средства оборудование. Все это надо увидеть своими глазами.

- Часто ли бывает такое, что кредиты потом не возвращаются?

- Невозвращенные кредиты занимают в портфеле КМБ банка лишь 1% от всего объема выданных средств. Это говорит нам о том, что тактика , которую мы избрали при работе с клиентами, себя оправдывает.

Заместитель директора по экономической политике агентсмва USAID Стивен ПЕЛЛИССИА:

Планируем увеличить объемы гарантий

- Программы по кредитованию малого бизнеса нужны банкам не менее, чем самим предпринимателям. Сейчас банки ищут альтернативные пути вложения капитала. К нам обращался целый ряд банков с просьбой предоставить гарантии на выдачу кредитов малым предприятиям. Однако мы выбираем себе партнеров только после тщательного финансового анализа. Некоторым мы были вынуждены отказать. Основной наш аргумент - отсутствие у банков финансовой отчетности по международным стандартам.

За последнее время нашими новыми партнерами стали Российский банкирский дом и Центринвестбанк. В наши ближайшие планы входит расширение круга партнеров и увеличение объемов кредитных гарантий. Все это позволит банкам, кто уже сотрудничает с нами, увеличить масштабы кредитование малого бизнеса.

В этой статье мы продолжаем тему, затронутую в прошлых номерах журнала, - исследование территории для освоения ее розничной торговлей. Сегодня торговцев, желающих расширить своё место под солнцем, становится больше, и ресурсы они получают из различных отраслей отечественного и зарубежного опыта. Не за горами ситуация, о которой писал всемирно известный архитектор Э.Цайдлер: “Любое увеличение торгового пространства на территории со стабильным населением или рынком обязательно вытеснит какое-либо существующее торговое предприятие”. Уже началась эпоха больших, средних и маленьких “войн” за контроль над розницей, поэтому можно прогнозировать рост нестандартных ходов, торжество смелых идей и их уверенного воплощения.

Перед тем как приступить к действиям, обратим внимание на совет Мао Цзедуна, которого можно образно назвать одним из крупнейших менеджеров ХХ века: “Вы не можете разрешить какой-либо вопрос? Тогда тщательно исследуйте его настоящее и прошлое. Когда вы проведёте обследование и всё уясните, то найдёте и решение вопроса. Все выводы рождаются в конце, а не в начале обследования. Только глупец - или группа глупцов - не ведёт обследование, а сидит и ломает голову над тем, чтобы “найти решение”, “подать идею”. Таким образом не только не найти хорошего решения, но и не подать хорошей идеи”. Умение быстро и правильно понять ситуацию на конкретном участке и принять верное решение - залог успеха магазина в “битве за урожай”. Постараемся определить “командные высоты”, точки на территории, которые дают дополнительные преимущества и позволяют контролировать район. В изучении территории можно использовать комбинацию следующих методов: экспертная оценка, изучение статистической информации, маркетинговые исследования, проводимые компанией самостоятельно или с привлечением специализированных организаций. Вопросы, включаемые в исследование, следующие:

1.  Определение долгосрочно привлекательных локальных рынков в городе. Сценарии возможных изменений на уровне города.

2.  Изучение транспортных потоков и их влияния на торговлю в городе.

3.  Прогнозирование наиболее устойчивых тенденций развития локальных рынков.

4.  Определение границ локального рынка, характер границ, влияние соседних рынков.

5.  Определение центров в районе - географического, центра населения, центра активности.

6.  Работа на месте - рекогносцировка. Предприятие розничной торговли внутри локального рынка.

7.  Исследование территории, прилегающей к торговым точкам, при помощи метода изохрон.

8.  Изучение статистической информации о покупателях района.

9.  Распределение сил и средств между торговыми предприятиями района.

10. Учет особенностей локального рынка при разработке рекламных и PR- кампаний.

11. Учет фактора времени и циклических процессов на локальном рынке.

12. Мониторинг изменений.

Для того, чтобы понять суть методов изучения территории, представим, что мы вооружены традиционными приборами, которые использовали мастера штурма и обороны крепостей: компасом, биноклем, барометром, линейкой и курвиметром (один из героев популярного сериала “Убойная сила” говорил: “Я человек семейный, курвиметром не пользуюсь”, но большинство, конечно же, знает, что курвиметр - это прибор для измерения кривых линий). Известный французский военный инженер ХVII века Вобан уделял большое значение форме территории. Чем ближе форма района к правильному кругу или квадрату, тем более она компактна, и контролируя центр такой территории, легче обеспечить контроль над отдельными районами. Барон Врангель писал о причинах поражения Белой Армии на Юге России: “Гонясь за пространством, мы бесконечно растянулись в паутину и, желая все удержать и всюду быть сильными, оказались всюду слабыми”, Сравним две территории, равные друг другу по площади, количеству и доходам населения, но имеющие различную компактность. Длина внешнего контура территории “Б” в 2 раза больше, чем у территории “А”, и когда одинаковые ресурсы будут брошены на освоение этих локальных рынков, в районе “А” удастся добиться гораздо большего, чем в “Б”. Различная результативность работы образно показана на рисунке 1 в виде стрельбы по мишеням, повторяющим форму территорий: при прицеливании в центр в мишень “А” попало 9 из 10 выстрелов, а в “Б” - всего 4.

Определение географического центра локального рынка является необходимым этапом работы. Выигрышность центральной позиции очевидна, но не всегда бывает достаточно знать только географический центр. Рассмотрим модель исследования под названием “Остров 40 покупательниц” (см. рис. 2), наглядно демонстрирующую принципы работы в реальных условиях. На “острове” находятся 40 покупательниц - девушек с большими хозяйственными сумками, и для упрощения будем считать, что границы локального рынка определены точно и правильно, а влияние соседних рынков несущественно. Средства, предназначенные для покупок или израсходованные девушками за рассматриваемый период, различны. По результатам исследования выделяются диапазоны “оставленных” в рознице средств, в модели средства на покупки показаны как 10, 50, 100, 500 и 1000 условных рублей. Соответственно, территорию можно разделить на несколько участков по сумме покупок, на рисунке 2А эти участки помечены на карте банкнотами. Выделим “денежный” центр района, с затратами на покупки от 500 условных рублей (рис. 2Г). Далее находим географический центр “Острова 40 Покупательниц” и делим остров на четыре примерно равные по площади части (рис. 2Б). Теперь посчитаем, сколько девушек находится в каждой четверти: в первой - 30%, во второй - 37,5%, в третьей - 20%, и в четвертой - всего 12,5%. Налицо явное неравенство четвертей по населению, поэтому для определения центра тяготения района необходима дополнительная информация. Положение в центре населения сулит выгоды для предприятий розничной торговли. Технология определения центра населения территории, ключевой точки для овладения районом, была описана еще великим русским учёным Д.И.Менделеевым, который внёс существенный вклад в адаптацию американских статистических методов для специфических условий России. Проблемы поиска такой точки, увеличивающей силы и выгоды, занимали многих серьёзных бизнесменов, военных и учёных. На “Острове 40 покупательниц” центр населения района располагается в точке, разделяющий район на 4 четверти с равным количеством девушек - по 25%. Смещение центра относительно географического, на первый взгляд, небольшое, но приводит к серьёзным изменениям площадей четвертей (рис. 2В): 14% территории, 11%, 35% и 40%.Соединив три центра района - географический, населения и денежный, - получим так называемый “большой треугольник центров”. Определение этого треугольника очень важно для менеджеров торговых предприятий, градостроителей и государственных служащих, занятых проблемой улучшения вверенных им территорий. Расположение торговых предприятий относительно “большого треугольника” показано на рисунке 3, на примере г.Помпеи Римской империи в I веке н.э.:Взгляд на карту и определение плотности застройки может рассказать очень многое о локальном рынке (см. рис. 4). Но при одинаковой плотности застройки плотность населения может оказаться разной: плотная застройка при высокой и средней этажности - благо, при низкой - помеха. На площадях с низкой плотностью застройки легче найти место для магазина, а привлечь в него покупателей - труднее. Как правило, чем выше этажность на территории, тем выше будут и продажи на ней. При равной этажности основные резервы свободного места для строительства будут находиться в четвертях района с наименьшей плотностью населения. В принципе, можно воспользоваться картами с указанием этажности зданий, но на практике их довольно трудно найти, поэтому лучше прибегнуть к коррекции карты на местности.Влияние изменения численности населения на розничную торговлю образно показано на рисунке 5 в виде барометра. Изменение в одной или нескольких четвертях района приводит к смещению центра или изменению границ между четвертями. Рост численности в четверти ведёт к сокращению её размеров, так как “притягивает” центр населения. Рост населения может происходить как за счёт увеличения состава семей, так и заселения новостроек Он обеспечивает розничной торговле солнечное небо над головой, как бы отталкивая высоким давлением населённости тучи и прочую непогоду. Увеличения состава семей особенно благоприятно для местной торговли, так как сидящие с малышами родители становятся более привязанными к месту проживания, за исключением летних месяцев. Перенаселенность, “избыточное давление” свидетельствует об обеднении жителей района, которые не могут обеспечить себя достойной жилплощадью. Начинают иссякать денежные потоки, происходит уменьшение числа привлекательных покупателей среди жителей. Наступает состояние “погоды”, которое на старых барометрах называлось “Великая сушь” - территория становится малопривлекательной с точки зрения розничной торговли. Сокращение населения сразу же вызывает ухудшение состояния розничной торговли, так же, как падение атмосферного давления ведёт к ухудшению погоды, осадкам, тайфунам, бурям и опустошительным смерчам. Но в ряде случаев сокращение населения ведет к продажам более дорогих и элитных товаров. В США облагораживание территории за счёт реконструкции жилого и нежилого фондов, и последующее изменение состава жителей - от большого количества бедных и даже асоциальных до немногих обеспеченных и законопослушных, - получило название “джентрификации”. В целом, при прочих равных наиболее успешная торговля будет стремиться к центру населения района.
Кира & Рубен Канаян,
Компания “Юнион-Стандарт Консалтинг”, г.Москва